2002年，张庆义倡导的品牌建设再次得到了发展。河套酒业创建了内蒙古独一无二的酒文化博物馆，全面诠释了河套文化。深厚的酒文化底蕴和名牌战略的持续实施，使得河套这个老品牌的美誉度和含金量不断提升，河套品牌影响越来越大。2004年，“河套”商标成为中国驰名商标，消息传来，在河套大地上又一次引发了欢欣鼓舞的震动。2005年“河套”品牌被世界品牌实验室评估为“2005年中国500最具价值品牌”，品牌价值被评估为7.46亿元。“河套”品牌又被国家商务部授予“中华老字号”荣誉称号，是内蒙古唯一获此殊荣的企业。

三“本”管理席卷大草原

张庆义爱读书，经常是卷不离手，“我没有什么特别爱好，从小爱看书爱学习，少年时爱读中国名著，后来读世界名著，参加工作后就只读企业管理类的图书。”他还善于总结与思考。通过对河套酒业了解的逐步深入，2000年，张庆义提出了“三本管理”模式：人才资本、目标成本、质量固本。

以人为本，在企业内部营造一种尊敬人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，深入推行“以员工为主体，以企业精神和企业价值为核心，以企业物质利益为基础和民主管理、各种围绕人的管理制度”为保证的“人本管理”；目标成本的实质则是解决产品的市场竞争能力问题，努力降低产品成本，推行目标成本，把构成产品成本的各项指标层层分解，落实到各个部门、车间、生产班组直到个人身上；为保证产品的活力和竞争力，制定名牌战略，实施“质量兴企”、“质量兴市”工程战略，把“质量第一、用户至上”的质量为本思想始终贯穿于企业生产经营的全过程。经过多年的实践，三“本”管理已经形成一种在新的改革环境下新的模式。张庆义创造和推广的三“本”管理模式，通过河套酒业集团的实践证明是一种科学的、先进的管理思想的结晶。三“本”管理的模式已被巴彦淖尔市作为典型在全市工业企业推广，并获得自治区企业管理创新奖。

机制创新使河套从走到飞

张庆义对于现代企业制度有着深刻的见解，在管理河套企业过程中多次提出改制的合理化建议，而最为典型的就是河套酒业的三次改制。

第一次是在1997年，企业股份制改造风起云涌，张庆义看到了新机制潜在的活力与能量，积极申请企业改组转制。后经自治区政府批准，河套酒厂转制为股份有限公司。实践证明，股份制不仅吸纳了企业发展所需的资金，而且通过内部改革调动了员工积极性，调整了经营结构，使河套酒业如虎添翼，取得了良好的效益，达到了预期的目的。配合股份制改造，张庆义在企业内部调整上又采取了几项大举措：一是规范了公司内部运行机制，将原来的18科室缩减为6部1公司，并且定编、定岗、定员，精减了人员；二是完善了各项规章制度，建立健全激励机制，实行岗位技能工资制和计件工资制，将工资与效益和生产挂钩，使工资向科研技术人员，关键、特殊岗位和苦、脏、累、险岗位倾斜；三是实行定置管理，改善办公场所和生产现场的环境，提高了工作效率；四是实行中层干部聘任制并实行年考末尾淘汰制，使大家同舟共济，奋力向上。

第二次改革是在2001年，张庆义提出对企业股体结构进行调整，即将国有股从55.5%减少到33.33%。第三次改革是在2003年，在张庆义的带领下，河套酒业提前实现了旗政府定的五年任务目标，国有股彻底从河套酒业中退出，企业实现了完全民营股份制的转变。如今，河套酒业机制更加灵活了，企业自主经营的权力也更大了。在企业转制后，就正确处理新老三会之间的关系,在用人、住房、资金审批、重大技改项目等问题上，张庆义组织召开联席会议，广泛听取各方面意见。公司设立总裁信箱和总裁接待日，公司党委设立群众意见箱，对员工提出的问题都能给予及时的解答和回复，对好的建议予以采纳。通过民主化管理，强化了员工的主人翁意识，激发了员工的责任感和使命感，增强了企业凝聚力和向心力，也极大的促进了公司的管理和决策的科学性和有效性。

作为企业当家人，在主抓生产经营的同时，张庆义也很注重体察民情，为职工办实事、办好事。随着企业效益的提高，职工年收入增长超过万元，比1990年翻了近三番；为职工建了家属楼，解决了一大批职工的住房难问题；在厂内办起了食堂、幼儿园、浴池、理发馆、医务室、文化活动场所等服务设施，方便了职工；职工有什么困难，都能随时解决。因而，职工们都觉得这个当家人能和他们心贴心，都愿与他共干事业。

纵观张庆义进入河套的16年，以下这些数据足以告诉我们这16年的沧桑巨变：2006年与1990年相比，河套白酒生产能力增长了20倍。固定资产增长80多倍；占地从3万平方米，发展到152万平方米；利税增长34倍；1991年-2006年共创利税超过15亿元，上缴国家税金超过10亿元，各项经济指标稳居全区同行业之首,被国家统计局和中国食品工业协会评为全国白酒行业十佳经济效益型企业。河套酒业集团不仅发展成为内蒙古酒行业的龙头企业，地方财政支柱企业，也成为中国食品工业企业百强、中国成长企业100强，国家AAAA级标准化良好行为企业、国家工业旅游示范企业。

桃李不言，下自成蹊。蓄势待发的河套，正在张庆义这位低调而又卓越的当家人的带领下越走越稳……

消费者敏感的是品牌，而非香型

《新食品》：前不久，我们杂志报道了清香型白酒开始回暖这样的行业变化，内蒙市场是个什么样的情况呢？

张庆义：清香型白酒回暖是正常的事情，这主要缘于诸如汾酒、衡水老白干及北京一些地产酒在宣传方面做的力度大。浓香型这些年占到主角，也是市场推广的结果，浓香与清香都有市场，谁胜谁负的决定权是品牌号召力。河套酒原来主产清香型白酒，后来为适应市场变化重点生产浓香型白酒，但是至今我们仍保留着清香型白酒的生产与销售。目前，在内蒙市场消费者喜欢的还是浓香为主。我个人认为，消费者对白酒香型并不敏感，关键点是哪个企业在品牌建设方面做得好的缘故。

过去，茅台的酱香型市场份额并不大，但这些年茅台在品牌建设方面加大了投入，再加上市场运作，推动酱香型白酒发展，并形成了一个消费趋势。从白酒这个产品的属性来看，同质化使得产品具有可替代性，而消费者并不知道某一品牌是什么香型，没有香型概念，只有品牌观念。所以，我认为把品牌做大了就可以把酒卖好。

《新食品》：那么，面对后清香时代的来临，河套会加大清香型白酒的力量吗？

张庆义：河套所在地，巴彦淖尔地区以前也是清香型白酒的主销区，企业生产哪类型白酒，不是企业主观去做的，而是要根据市场需求来做。消费者喜欢什么口感，爱好什么香型白酒，我们就生产什么，消费者选择的就是最好的产品。清香型白酒回暖值得期待，但企业不应该盲目跟风，不能轻意改变战略和经营思路。河套的企业战略一直以来就是求稳，这才是成熟型企业的表现。河套既有清香，又有浓香，是两条腿走路。但我始终认为，满足消费者的需要，扎扎实实地做好河套品牌，把河套品牌做大做强了，生产的清香与浓香产品都是消费者愿意选择的。

今年，我们发现河套的原酒储存能力还是不够，你看到我的新酒库正在修建，原酒能力计划要达到8万吨规模。做好品质的同时，把河套的文化再进行“深加工”，河套的品牌就会走得更远，消费者的品牌忠诚度才会稳固。