什么是企业经营能力？或者说，稻花香的企业经营能力体现在哪些方面？

2005年，我们提出：稻花香要永远高举三面大旗：兴白酒之业，扬文化之魂，走产业之路。怎样高举？我们的方针是坚持走“八兴之路”：人才兴企，管理兴企，科技兴企，创新兴企，市场兴企，发展兴企，团结兴企，效益兴企。我们的企业经营能力，主要就体现在这“三面大旗”和“八兴”上。

发展农业产业化循环经济，这是我们既定的战略方针。其理论范示，前面已经有所介绍；而其根本愿景是什么？从企业价值观上来说，发展新型农业，建设新农村，带动100万农民致富，这就是我们的愿景，也是我的誓言，有生之年，我一定要实现这个愿景！但是，怎样去实现？这就涉及到企业经营能力的愿景问题。也就是说：提高供应链、价值链体系的主导力，增强技术和资本的延续力，这是我们发展循环经济、确保实现带动100万农民致富目标的一个根本问题。

我们的循环经济链由这样的产业集群构成：绿色农业种植（玉米、大米、红薯等）--经过深加工、精加工成白酒、玉米浆、乙醇--提高附加值--将酒糟、玉米棒、秸秆等下脚料加工成饲料--养殖奶(菜)牛、生猪和农户养鸡、鸭、鱼--将牲畜粪便加工成有机肥料--给农户种植（进入第二次循环）。

通过这个产业链，可以清楚地看到，稻花香走的是一条“大循环”产业发展之路，基本的方针是坚持社会效益、经济效益和环境效益协调发展，在一个更大的区域和更广泛的领域，确保良好的资本投入和技术形成，规避高耗低效和市场风险。

经过这几年的努力，我们已经有了相当扎实的基础，保守地说， 5年内，我们即可形成向前延伸把100万农户组织起来，开展规模化、标准化、生态化生产，向后延伸则建立起强大的市场网络，不断打通一二三产业，把构成农业产业化的各个要素和环节整合在一起，将小规模集合成区域性大产业，小生产连接到全国性大市场。

作为一个现代化的大企业，具备大规模作战的系统能力，这是摆在企业家面前的紧迫课题，也是稻花香人一直努力探索的重点之一。

从经济发展的总趋势来看，经济全球化的加速正在让竞争的规模愈来愈大，也愈来愈复杂，愈来愈残酷。这种“大”、“复杂”和“残酷”性，直接的表现就是虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等等这些新事物势不可挡，企业不能再单个作战，也不能仅凭单个要素获得成功，而必须具备系统作战的能力。也就是说，企业的内部能力必须外部化，必须与日益变化着的市场相匹配。而在这个方面，稻花香有着许多自己独特的创造。

2001年12月26日，中国正式加入WTO之后的第15天，我们召开誓师大会，宣布进行现代化企业制度改造，全面跨入市场化的崭新时期。我们的出发点，就是要乘中国加入世贸组织的东风，进一步解决好生产力与生产关系问题。此后，我们进行了一系列的企业组织变革，推行“定岗择业”的用工机制，创新经营管理制度，进行生产、管理流程改造，并将这项建设作为企业的长期任务，坚持不断地完善、改进、发展。通过这一系列的改革，首先突破了企业体制性瓶颈，实现了及时、高效地市场化运作，为超常发展提供了机构保障。

赢得市场是企业永恒的主题。稻花香的成功经验之一，也在于市场做得好。但是，无论“金网工程”，还是“红色行动”，这些成功做法都是技术层面的东西，更深层的经验，是我们在观念上对现代市场的认识和把握有了新突破。

与过去相比，现代市场环境发生了许多根本性变化，集中表现在三个方面：一是商业宗旨的改变，从前是“怎样使消费者前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使产品送达消费者手中”，前者是以企业自身价值为出发点的，而后者则以消费者价值为出发点；二是现代技术的出现，使地球成了一个“村”，这就给市场营销带来两个深刻影响：一方面，企业需要全面与消费者沟通，另一方面，竞争是全面而开放的，距离、时间都已不再是问题，技术可以使任何事情成为可能；三是消费者特征的改变，“节省时间”、“多样性选择”（譬如时尚、健康等等）成为消费者考量的重要因素，这就决定了企业仅仅用过去那种以成本和质量作为与消费者连接点的战略是远远不够的，还必须用服务的多样性和速度来连接，必须站在消费者立场，真正关心、维护消费者的权益和价值。

我们对于广大消费者的关注一直是这样五个问题：消费者的需要和爱好是什么？稻花香以怎样的方式来满足消费者的这种需要和爱好？稻花香最适合这种方式的产品和服务是什么？提供这些产品和服务，我们需要投入一些什么样的要素？而这些要素又需要哪些关键举措和核心能力来保障？

基于这些理念，我们对于市场竞争的认识是：竞争的本质是创造生存空间，是价值链与价值链的竞赛，而决非产品与产品、企业与企业间的生死较量；市场竞争活动如果不是从价值链层面拓展生存空间，就形不成真正的核心竞争力，结果只能是两败俱伤。

近年来，我们着力进行了市场营销的理性变阵，并在诸多领域取得了突破性进展。先后与全球ICA中国总部、湖北最大的商品零售企业武汉中百仓诸和湖北省邮政物流公司，建立了战略性合作伙伴关系。这是我们在营销上的新突破。这样的新突破我们还会更多。深远的意义，是打破产业和行业边界，通过合纵联横，实现同业的强强联合与异业的非竞争联盟，充分发挥一切市场资源和主流网络优势，打造多姿多彩的现代营销，从而将白酒市场一直以来的产品与营销资源的比拼，转变到价值链的竞争轨道上来。有些同行企业，一直以稻花香为竞争“对手”，我看这其实是认错了方向，起码他对于他的企业在市场上如何定位就没有搞清楚。我们之于竞争的参照物，从近者说是整个中国市场环境，从远者说是经济全球化进程，我们的一切市场战略都是瞄准这两个方面的大趋势来制定和调整的，至于哪家企业如何，某一个产品怎样，根本就没有比照的意义。

现代营销还有一个很重要的方面，就是建立开放式营销。我们开展的“红色”行动，本质上也就是开放式营销理念的具体运用。除了“直达终端”、“与商家、客户亲密接触”、“一家一家铺货”、“建立稳固的根据地和稳固的区域”这些钢性指标外，还有一项根本任务，这就是：对客户资源和营销过程实施透明化管理。对所有客户情况，我们不仅要求销售人员要了如指掌，而且要形成规范化的文字档案存档。这样做，不仅有利于任何一个新销售人员，仅凭档案资料，就能够在很短的时间内进入工作状态，而且企业通过不断更新的档案信息，也大大增强了决策的可靠性。营销网络和客户资源是企业宝贵的无形资产，如果企业不能对营销网络和客户资源进行有效的控制，这种无形资产对企业就没有任何价值和意义，顶多只能是销售人员的个人资源，而不是企业的资源。所以，开展“红色”行动，建立开放式营销，是我们坚定不移的方针，为了企业的长远利益，哪怕短期内用人多一点，费用高一点，也一定要抓，并要长期坚持抓。

一个成功的企业，必然是社会、企业、员工三者综合成功的企业，必是一个开放式企业。而开放式企业的一个根本要求，就是企业文化这一“软实力”的跟进。