| 业绩成倍增长,按说李悦明也该歇口气了。但是这位“要做就做最好”的领导人却对自己提出了更高的要求。“让琅琊台酒与时俱进,把琅琊台事业做强做大是我们的历史责任,也是我们为之奋斗的目标。”为此,李悦明提出“统一政策、合理布局、扶优扶强、现款现货、全员营销”为内容的全新营销理念。
统一政策:“窜货、倒货不能怨客户,根源在企业,试想同一家企业生产的同一种产品,不同的市场、不同的经销商,就价格不同、促销方案不同、返扣比例不同,不乱才怪呢!”李悦明说。因此,统一政策,建立公平的竞争环境成了创新营销战略的第一步。 合理布局:市场布局不合理就会出现空白市场,客户布局不合理就容易发生“撞车”。李悦明将“合理布局”当成确保渠道畅通的调节器,强调市场、客户、品种及业务力量四者的布局要达到和谐统一。
扶优扶强:在市场调研中,李悦明在整顿经销商队伍的同时,也非常支持一些大客户,重要客户。用他的话说就是:我们要为大客户修建一条高速路,让他们多拉快跑,这条高速路就是扶优扶强政策。 现款现货:在李悦明刚接手琅琊台集团时,销售公司的应收帐款高达3000多万元。通过完善财务管理,现款现货成了李悦明规定的铁打的纪律,谁都不能越雷池半步。经过几年的运作,琅琊台的销售不仅实现了现款现货,应收款也下降了60%。 全员营销:李悦明来琅琊台集团不久就提出了“大思路、大营销、大发展”的企业发展构想。其中,全员营销是其“大营销”构想的一种体现。在琅琊台集团,上至董事长下至保洁工,人人都必须心中装着市场,中层以上干部每人都有销售任务,中层干部每人联系管理两家酒店,班组长及后勤管理人员每人联系调研两家小批零店……这些措施的推行,加快了市场信息的反馈,增强了全员对市场的认识。 “稳定而良好的产品质量本身就是一面响当当的金字招牌。白酒企业永远坚持品质第一,才能拥有未来。” 科学布局,创造青岛琅琊台现象 科学的市场布局也是琅琊台酒经久不衰的重要环节。正如该集团副总经理、销售公司总经理逄永辉说的那样:“通过品牌文化的渗透所产生的拉力进行碉堡式市场扩张,是我们市场布局的重要举措。” 青岛市辖7个区,这是琅琊台名牌战略的核心,李悦明提出,在核心名牌拉力的影响下,依据拉力程度,推拉结合占领青岛所辖的胶州、胶南、平度、莱西和即墨五市,然后再依据强势名牌文化的二次辐射,向就近市场推进。李悦明介绍,这种市场布局和推广与目前行业内一味的“终端制胜”有些相左,琅琊台所使用的是拉推结合、战略与战术并进式整合策略。 与全国许多成功的名牌和强势品牌一样,李悦明对琅琊台采用战术性手段进行改造的同时,又恪守着不急不躁稳扎稳打的名牌战略和推广章法。就是这样,让一个地方品牌,不仅拥有茅台、五粮液那样的美好远景,而且还具有实干派的务实和亲和,将品牌文化恰如其分地融入到了青岛文化的日常消费行为中。 这种营销策略在市场上取得了很大的战果——公司形成了以“千秋琅琊”、“琅琊台”、“琅琊福”三大品牌为代表的主流品牌;琅琊台集团酒类产品的销售已从青岛扩大到了全省及全国部分重点市场,乃至实现了酒类产品出口韩国等国际市场;集团的生化产品从一开始就瞄准国际市场,实现了生物产品的国际化销售,琅琊台集团的市场范围越来越大。 高瞻远瞩,跳出白酒做白酒 一位著名经济学家曾说:“推动企业走向多元化的另一股重要力量就是技术,因为技术本身具有分支发展的倾向。刚开始是某一技术、产品或产品线,不久就会扩充成整个技术家族,并生产出供应不同市场的一系列不同产品。要使多元化经营协调统一,只有两种途径——共同的市场和共同的技术,两者都为企业的统一性提供了首要的条件。只要市场有真正的统一性,技术即使多样化,也不会形成分散而复杂的多元化。在整个组织中有一种共同的‘科技语言’,使得人们能够互相了解……”李悦明深知传统的酿造行业更是生物科技的一部分,除了抓紧抓好白酒这个主业,李悦明希望用科技的力量为琅琊台集团注入更多的活力。
2002年,琅琊台研制成功的果醋系列产品投放市场,成为填补国内空白的创新性产品,产品投放市场当年就销售2万多箱。现在,果醋系列产品已成为广大消费者喜爱的健康饮品。 琅琊台集团的生物产业和果酒产业反哺了白酒产业,使白酒技术提升,白酒品牌得以打造。目前,琅琊台具备了年产饮料酒20000吨,精制衣康酸10000吨,葡萄糖酸钠30000吨,高档苹果酒、苹果醋5000吨,优质矿泉水15000吨的年生产能力。 “跳出白酒看白酒”是李悦明董事长经常挂在嘴边的一句话,而也正是抓住了生物发酵这一朝阳技术的命脉,使得琅琊台集团好戏连台。令人惊讶的不只是琅琊台集团的发展速度和经济效益,更多的是领导班子几经酝酿确定的发展蓝图:三年内,葡萄糖酸钠达到年生产规模3万吨,衣康酸在一万吨的基础上再扩大生产规模,同时还酝酿其他生物产品项目的上马,与传统白酒一并成为“三足鼎立”的支柱产品。 (杨静 柴方春 石磊) |