胡良奎：用产品经理思维，拆解光瓶酒经营的核心问题

对话嘉宾：许多粮酒产品经理 胡良奎

“知名度高不高不是影响动销的关键，而是让用户能一眼感知到价值才是关键”

随着酒业的深度调整与消费结构变化，光瓶酒的价值凸显了出来。尤其是在春糖期间的“高线光瓶热”，让许多经销商都对其跃跃欲试。

胡良奎用他经营光瓶酒15余年的经验和产品经理思维，来讨论光瓶酒从市场竞争、产品研发到经营管理的实际问题，以供参考借鉴。

光瓶酒是独立品类吗？

您认为光瓶酒现在是一个独立品类吗？

从用户心智角度出发，光瓶酒不是一个独立的品类。品类是基于用户感知的分类，是用户心智中的一种分类方式，用于帮助用户在购买决策前进行的分类。由实际观察，我们很难发现消费者在购买酒之前会说去买一个光瓶酒，消费者一般会说买一个什么价位或什么品牌的酒。

但是品类的发展并不是一成不变的。比如酱酒过去还只是行业词语，但是现在在很多用户心智中已经有这个分类了，用户在购买决策前会把酒分为酱酒和非酱酒，这个时候酱酒就发展成了一个独立品类。光瓶酒的发展也同理。

您在2015年的时候就以一款高价位的古井小坛入局了“高线光瓶酒”，后来又接触了刚起步的玻汾。时隔8年，您如何看待今天的“高线光瓶酒”之热？

高线光瓶酒的热目前还只是停留在行业层面，在用户心智中还没有“高线光瓶酒“的概念。更何况”高线“这个词目前还没有准确定义，对用户来说到底什么价位才叫高线？这个问题本身就无法准确回答。

克里斯坦桑在《创新者的解答》中说，用户不是购买某个产品，而是雇佣某个产品来完成自己的某个特定任务。现实中喝高价位光瓶酒的群体很模糊，而且场景不固定。一个中年人可能今天商务应酬喝高档酒，明天跟几个同学路边喝高线光瓶酒，后天又换另一拨同学喝着比高线光瓶酒贵一点点的盒装酒。

所以高线光瓶酒更需要有让用户一眼就能感知到的价值。目前来看高线光瓶酒有销量，但是却没有想象的那么大。

选品要从市场和用户角度出发

现在高线光瓶酒产品很多，经销商们跃跃欲试，其中选品的关键点是什么？

要思考几个关键问题：这个产品什么样的用户在什么场景下会饮用？市场上有没有其它产品验证过？对用户来说，为什么要从竞品转移到这个产品上来？这个产品跟竞品比有没有一眼就能说的出的优势？这个产品的目标用户最在意的价值点是什么？是品牌？是性价比？是外观还是其它什么？回答这些问题，切忌自我意淫，一定要尽量客观和务实。

其次还要考虑自身现阶段的能力和未来的能力是否匹配，仅仅靠一腔热血是不行的。当然还要考虑产品的利润空间，在考虑利润空间时要长短期结合看，做好利润和流量产品的组合。

同时不要被很多厂家过大的投入所吸引，经销商挣钱来自于差价而不是来自于市场投入。我们看过很多高线光瓶酒定价很高，市场投入巨大，出厂价20投入20%和出厂价40投入100%，本质上只是一个数字游戏，对经销商而言不具备太大参考意义。

最后还要考虑运作厂家的价值观和运作思路，否则合作双方都很痛苦，挣钱的产品最后也变得不挣钱了。

如果现在入局选品，是选名酒厂的，还是选区域名酒厂的，或者干脆一个全新的光瓶酒产品？您曾讲过一句话非常形象：“奔驰去做面包车，未必是五菱之光的对手。”那么如何来评判光瓶酒产品背后的支持系统？

我们要思考：产品的目标用户最在意的价值点是什么？是品牌？是性价比？是外观还是其它？

每一个品牌在用户心智中都有一个大致的定位，很多大品牌在用户心智中就是高价位有面子，结果这个大品牌出一个低档光瓶酒以为用户就会买单，事实上却不一定。

新品牌的崛起需要破坏性创新，从低端杀入满足目标人群最基础的需求是破坏性创新的方式之一。

经营光瓶酒要修己安人

经销商应具备哪些基本能力和资源来经营好光瓶酒？

做生意考验的是心力、学习力和执行力，尤其是心力很重要。在这个不确定的时代，做生意不仅仅是一场商业竞赛更是心灵的历练，我们都需要在失败中寻找教训，在挫折中找到成长的机会。

“学习力”亦然非常重要，要根据自己的现有资源和能力摸索一套适合自己的打法。及时纠正错误，从错误中成长。

光瓶酒要想做好是需要组织的，这背后考验的是管理能力和执行力。我知道有很多经销商不挣钱的原因跟选品、自身资源都无关，核心还是管理出了问题，这个短板不补不行。如果实在补不上来，那就调整自己的定位。

经销商在光瓶酒经销过程中有哪些常见的错误使得盈利受损？能否结合您的实际操作，谈谈如何帮助经销商规划经营、合理组合产品？

第一、要在招聘和面试上下功夫，在公司不到100人的时候，所有面试都得自己上。靠谱的人是招进来的不是培养起来的，要在招聘环节认真对待，找到靠谱的人。

第二、要时刻关注单人贡献，单人贡献过低要立即采取措施。

第三、要做好产品组合，流量产品和利润产品都需要，要把自己商贸公司每个产品的整体利润贡献算出来。正如德鲁克在《为成果而管理》中所说的，要关注以下几类产品：1、今天的主要盈利产品；2、明天的主要盈利产品；3、能产生效益的副产品；4、淘汰品；5、昔日主要盈利的产品；6、有改进潜力的产品；7、不划算的产品；8、老板自以为是的产品。

第四、要关注看不见的成本，尤其是无所事事带来的浪费是最大的成本，比如闲置的人、车、仓库、产品等等。

第五、要目光向外，发现机会。企业的成果来自外部，内部只有问题和成本。