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角逐市场,营销功力斗智斗勇

2002年,王老吉销售额仅有1.8亿,2003年达到6亿元……2007年,王老吉(含利乐装)销售额近90亿元,相当于4年前的15倍。前台一句“怕上火喝王老吉”广告语让其红遍大江南北,后台销售团队精耕细作扩宽市场让王老吉遍布长城内外,这样的销售奇迹成为营销业内的经典案例。 今年,两件事王老吉表现卓越。其一在地震后捐款一亿,体现高度是社会责任感,其二,在凉茶PK碳酸饮料时,“叫板”可口可乐,尽显大将之风范。可是王老吉并不是专业慈善家,也不是不清楚自己的实力,那为何会生出这些事端?王老吉从中到底能得到些什么?透过这些表面,我们看到了营销的真正功力所在。

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三次营销,王老吉的飞跃式发展
市场架构:“怕上火喝王老吉”,抓住消费者心理
红罐王老吉制定了推广主题“怕上火,喝王老吉”,在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中,红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现,避免出现对症下药式的负面诉求,从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。
   
为更好地唤起消费者的需求,电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴,画面中人们在开心享受上述活动的同时,纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么,尽情享受生活,怕上火,喝王老吉”,促使消费者在吃火锅、烧烤时,自然联想到红罐王老吉,从而促成购买。
 
红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台,并结合原有销售区域(广东、浙南)的强势地方媒体,在2003年短短几个月,一举投入4000多万元广告费,销量立竿见影,得到迅速提升。同年11月,企业乘胜追击,再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑,给人们一个深刻的印象,并迅速红遍全国大江南北。
   
在地面推广上,除了强调传统渠道的POP广告外,还配合餐饮新渠道的开拓,为餐饮渠道设计布置了大量终端物料,如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品,免费赠送。在传播内容选择上,充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望,将产品包装作为主要视觉元素,集中宣传一个信息:“怕上火,喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示,最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广,消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。

在频频的消费者促销活动中,同样是围绕着“怕上火,喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中,加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉,绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样,可获得当地避暑胜地门票两张,并可在当地渡假村免费住宿两天。这样的促销,既达到了即时促销的目的,又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。

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营销背后,“炒作”的至高境界
定位准确,推广广告一语破的
当时名气并不大的成美营销,是加多宝品牌塑造的功臣。
 
21日,成美营销公司总经理耿一诚接受本报记者专访时称,依靠定位理论确定“预防上火”的品牌定位,是成就加多宝今日成功的关键点。
 
“当时加多宝找到成美营销,是想在赞助2004年雅典奥运会前拍一条气势磅礴的广告大片。”耿一诚称,从加多宝原来的理解,赞助奥运——大投入的广告——拉动销售,国际饮料大品牌似乎都是这样成功的。
 
但是成美看到王老吉最大的风险:红罐王老吉在“凉茶”与“饮料”的定位之间摇摆了7年!
 
有行业观察家也提醒,王老吉的成功有一定的侥幸成分,一方面原因是中国市场还不成熟,存在着许多市场空白;内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性,刚好能够填补这个位置。“在中国,容许这样一批糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后,企业要想做大,就必须搞清楚一个问题:消费者为什么买我的产品?”
 
剖析当时的王老吉,两个重点销售区域品牌定位潜藏风险。在广东区域,红罐王老吉拥有“凉茶始祖”王老吉的品牌,但受品牌名所累,并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料,销量大大受限。
 
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南,主要是温州、台州、丽水三地,消费者将红罐王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论,没有不适合长期饮用的禁忌。但是该地区强调消费潮流,市场忠诚度不高。“当年在浙南红极一时的椰树椰汁,很快又被新的时髦产品替代,几乎在一夜之间丢失全部市场。”
 
红罐王老吉在“凉茶”和“饮料”之间作一个抉择,是加多宝和成美营销当时最困惑的问题。假如定位做饮料,虽然产品适应范围更广,但是以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料,以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料强敌如林。定位做凉茶,王老吉有新品类区隔的优势,可是产品适应面相对太窄,存在可持续发展上的一定风险。
 
“围绕着消费者为什么要买王老吉,加多宝进行一系列的市场调查和行业分析,发现‘预防上火’是消费者购买红罐王老吉的真实动机。”耿一诚称。此后,加多宝和成美营销又通过专家访谈等市场研究了解到,中国几千年的中医概念“清热祛火”已经在全国各地深入人心。“这恰恰符合加多宝对‘进军全国市场’的期望。而当时加多宝高层也坚定了信心,只要有中国人的地方,红罐王老吉就能活下去。”
 
耿一诚称,“食字号”的红罐王老吉敲定东方功能饮料的定位后,发现一个个难题都迎刃而解。首先确立红罐王老吉和可乐、茶、水、果汁等纯饮料竞争对手区分开来,回避与其的正面冲突。
 
其次是解决口味的问题。“红罐王老吉以金银花、甘草、菊花等草本植物熬制,有淡淡的中药味,对口味至上的饮料而言,是一个较大的障碍。但当‘预防上火’的功能性定下来后,适度的中药味反而顺理成章地变成一个生招牌。”
 
此外,由于红罐王老吉用的是中药蒸煮工艺,比一般饮料成本高,3.5元的定价在饮料业中并不占优势。“功能饮料的定位确立后,令王老吉3.5元的零售价获得一个强力的支持点。”
 
“‘怕上火,喝王老吉’的广告语,强调直观体现产品定位,一定程度上防止了市场上对红罐王老吉这种东方功能饮料的概念抄袭。”耿一诚称,虽然2003年碰上全国性的“非典”,但是加多宝当年1000万元的广告投入猛增到4000万元。而2004年更加码到1亿元,并在广告招标中突围而出,拿下央视黄金时段广告位。
 
红罐王老吉成功的品牌定位和传播,给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益:2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍,由2002年的1亿多元猛增至6亿元,并以迅雷不及掩耳之势冲出广东,2004年,尽管企业不断扩大产能,但仍供不应求,订单如雪片般纷至踏来,全年销量突破10亿元,2005年再接再励,全年销量稳过20亿元,2006年加上盒装,销量近40亿元,2007年销量则高达90亿元。
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营销疏漏,源自产品的困惑
单一包装的神话还能续写多久?
加多宝旗下的王老吉自诞生之日起,就穿上了红色的外衣。十余年来,不但市场定位不变,产品内容不变,连包装也是一如既往:大红色的铁罐,黄色的字体,体现中国传统的特色。而由广药集团生产的另一款利乐包装的王老吉也是亘古不变的绿色包装。
 
凭借着数十年如一日的外套,王老吉的年销售额从2002年的1.8亿元上升到2007年的近90亿元,一个饮料界的神话就此诞生。其实王老吉(加多宝)所使用的红罐包装是马口铁三片罐,本来是已经被市场所淘汰的一种包装形式,当年淘汰这种包装不无原因,马口铁三片罐问题很多,时间长易锈,打开必须喝完不方便,给消费者也感觉成本过高等。

另外,我们不难看到,可口可乐、百事可乐等饮料巨头在中国长达20多年的时间里,虽然也是主打PET瓶和罐装,可是图案和符号也在随着时代而调整和变化。不断与时俱进或许正是“两乐”的成功之本,那王老吉单一包装的神话还能续写多久?

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营销启示,品牌的成功之道
着力市场,打造“金牌”团队
销售团队的管理,归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理,首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用,及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则,可以使销售团队管理变得更加简单有效。
第一是激励
 
销售团队的管理最重要的一点,就是是不断的激励。试想每天都精神饱满,充满自信,有强烈成功欲望的销售团队,还需要管吗? 
    
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者,也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度,这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的,也是最有效,最低成本的方式。精神激励是最容易做,也是最难做的,因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬,比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。 
    
销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习,从而变成自发的知识和技能。 
第二是培训
    
销售员培训应该是内训为主,条件允许的情况下,可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的,系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用,即使资深的销售,也需要培训,只不过技巧方面的培训可以适当少些,但是公司理念,团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。 
    
对于新成员,首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训,记住是必要的制度而不是全部的制度,因为一个公司的制度是方方面面的,为了能使他尽快融入到团队,尽快的开始工作,和他工作最密切相关的制度最先培训,其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。
 
其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。

培训的时候要注意的是不能走形式,在培训过程中要随时考核、随时提问,这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题,有条件的和时间的话,最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后,要求每个销售员能独立的演说出培训的内容,而产品培训结束后,每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容,也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。 
    

最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴,这里就不多说了。

 
第三是考核 
    

销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量,来自每天拜访的新客户数量,意向客户数量又来自于潜在用户数量,成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量,用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。 
    

销售的考核,应该有一定的弹性。业绩不佳,除了销售员的问题,还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性,或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然,这需要公司高层的配合。 
第四是制度 
    

通过设立适合的制度,让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作,成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。 

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