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华润雪花:高速扩张≠健康发展

日前,华润雪花在北京正式宣布,旗下主品牌雪花啤酒将在全国范围内统一更换突出“中国元素”的全新品牌标识。虽然新出炉的“雪花”标识并未得到所有人的认同,但是华润雪花敢于对已有品牌形象进行改变的大胆做法却的确让人敬佩。而华润雪花之所以能从竞争如此激烈的中国啤酒市场中脱颖而出,或许靠的就是其一身的“胆气”。从用心良苦的战略布局,到“聚猫成虎”的企业并购,再到制胜区域市场的蘑菇战略,华润雪花的扩张之路走的快且准,让青岛啤酒、燕京啤酒等这些业界大鳄倍感威胁。 然而,在华润雪花大张旗鼓扩张的背后,却是品牌后盾的巨大不足,其“大而不强”的本质颇为业界诟病。因此,除了并购,品牌整合或许是华润雪花当下最为关注的…

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华润雪花高速“飙车”
华润雪花:双雄争霸之外的快速崛起

   事实自己会说话,根据华润创业(0291.hk)、青岛啤酒(0168.HK,600600)和燕京啤酒(000729)2006年中期报告,华润雪花、青岛、燕京啤酒上半年的产销量分别达到244.2万吨、227.6万吨和156.7万吨。至此,在三大啤酒企业的全国版图较量中,华润啤酒已经悄然跃居产量第一的位置,达到了另一个高度。

   对于规模与效益紧密相连的啤酒行业来说,这一位置的重要性自不待言。当我们把目光拉回到1996年至2001年,这一结果则更令人唏嘘不已。当时,有“彭大将军”之称的前青岛啤酒集团总经理彭作义,做出了啤酒由散兵游勇走向整合的判断,并掀起了购并狂潮,将业界带入了新一轮“挑战-应战”的历史循环,令大小诸侯格局的局面为之一变,“全国性啤酒”概念崭现。当时与青岛啤酒争锋的燕京啤酒,也在全国范围内跑马圈地,这两家曾令国内啤酒市场风云变色。

   然而,青岛啤酒和燕京啤酒料到了开头,却没料到结尾。这场双雄争霸的战事,在“消化不良”的后遗症作用下,带来了燕京啤酒与青岛啤酒的财务“U”型陷阱与随后的“沉默”经年。彭作义的接任者金志国曾承认,旗下企业“盈利三分之一、亏损三分之一、持平三分之一”。事隔几年,版图重划,竟然被彼时只在东北蓄势的华润雪花拔得头筹,可谓情理之中、意料之外。

   与老牌的青岛啤酒、中年的燕京啤酒相比,年轻的华润雪花的成功,是资本与产业“推手”的结果。由此,在诸多媒体报道中,“资本大鳄”与“华润雪花”开始紧密相连。此言不虚,与青岛啤酒的金志国,燕京啤酒的李福成相比,华润雪花的高管构成也可以证实这一点。创建华润集团啤酒板块的前任华润集团老总宁高宁有资本高手之称,而眼下华润雪花的领军人王群也曾在深圳从事并购交易。尽管并不像青岛啤酒、燕京啤酒那样在H股、A股拥有独立的融资平台,但是,作为香港红筹股华润创业的啤酒板块,加之与国际啤酒巨头SAB的携手,令华润雪花获得了融资能力与产业经验的双丰收。

   这一点从华润雪花的创建便已经初现端倪。一个意味深长的细节是,华润雪花的诞生,原本便是来自青岛啤酒上市的启发。当然,一个巴掌拍不响,资本实力的雄厚,不应挡住产业实力、整合能力的光芒。否则,若单论资本,上个世纪九十年代,外资啤酒对中国啤酒业发起的上一轮进攻可谓反例,当时,拥有雄厚资本实力的各大外资啤酒巨头在独具特点的中国市场面前拜下阵来,或退出,或选择蛰伏下来潜心以待时机。

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扩张路上“障碍”不断
生产原料涨价成了最头痛的事情

  没有利润,企业怎么活?一方面是销售费用的增加在勒紧厂商的腰带,一方面是生产原料的涨价直接吞噬厂商的利润,这种恶劣的生存环境,正在考验着每个啤酒企业的赢利能力。

  中国的啤酒行业从来不是暴利行业,普遍的价格战降低着行业的整体利润水平。即使如此,中国巨大的啤酒市场增长空间一直吸引着众多资本和品牌的加入,这些力量又共同推动着中国啤酒市场蓬勃地成长为世界最大的啤酒生产和消费市场。

  在这个过程中,啤酒业的竞争已经渗透到了产业链的每个细胞,在最为针锋相对的市场推广和销售环节,渠道成员、终端店面,甚至厂商这边的业务员、促销员,都成了竞争对手关注的环节。这使得啤酒行业的利润薄如刀刃。

  还有什么途径能直接扩大利润,或者创造新的利润来源的吗,除了降低成本?华润雪花啤酒市场总监侯孝海干脆利落而略带委婉地回答了这个问题:“基本上没有!”从企业并购整合到大力发展主品牌雪花啤酒,侯孝海作为参与者见证了这一过程,他的说法,显然反映了这个行业的普遍现状。

  但在浓浓的竞争和淡淡的利润萦绕之间,华润雪花仍旧没停止扩张的步伐,仍然在致力于市场份额和主品牌销量的提升,这是为什么?在上市公司对利润的苛求下,华润雪花目前的日子又怎么过?

  最头痛的事情

  在跑步机上,运动者可能跑出了马拉松的距离,结果还处在出发点。原料涨价就常常让啤酒企业有在跑步机上运动的感觉,许多啤酒企业辛辛苦苦、千方百计地让销售增长了许多,但由此带来的营收增长却贡献给了生产原料供应商,结果增收不增效。反过来说,如果要与去年的盈利持平,因为原料价格上涨,就要努力比去年多销售啤酒。生产原料涨价成了每个啤酒生产企业最头痛的事情。

  中国已经持续几年成为世界啤酒第一生产和消费国,啤酒酿造原料的供应量也逐成瓶颈,而且啤酒酿造专用的“啤麦”,其供应量要受气候的影响很大。啤酒酿造原料供应的紧张程度,侯孝海用“抢”字来形容国内啤酒生产企业的急迫心情。

  “抢”到了生产原料,却又不得不面对涨价的现实。侯孝海告诉记者,华润雪花在这方面的应对方法主要是控制成本和改善产品结构。

  华润雪花在降低生产成本上做得不错。侯孝海说,华润雪花的生产成本这几年的控制效果非常好,华润雪花的吨啤酒耗水量是全国是最低的,达到国际水平,吨酒耗水大约3-4升,甚至超过SAB。而被收购的企业,一般三个月内所有的生产指标、成本指标、消耗指标都能全部与华润雪花接轨。

  在采购上,华润雪花有一整套的采购体系和流程,以华润雪花为中心,对集团旗下全国50多个啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的原材料分成三类:一类是完全由总部统一签合同分配下去的;第二类是实行统一招标的;第三类是一些比较小的项目。其中,前两类占了90%,由集团统一负责,剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。华润雪花每年的采购金额达几十个亿,全都是统一采购,可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。

  通过硬性提价来直接抵消产品原料涨价的压力,这种做法在啤酒行业并不普遍,因为啤酒是大众化的快速消费品,消费者对价格敏感。通常的做法就是开发新产品,淘汰不赚钱的老产品,以此来调整产品结构。比如华润雪花辽宁公司调整产品结构时,就组织专门队伍,用“5W”分析法(即针对什么样的人who、在什么地方where、是什么时候when、喝什么东西what、为什么喝why)调研市场,先后推出了雪花金麦、雪花炫彩冰纯、雪花超纯、雪花纯生等不同口味的中高端系列产品,构筑了多元化的产品结构,使“雪花”适应了不同的消费群体,抢占到更多的市场份额。

  在想象中,高档啤酒产品的利润被看好,由此有人认为啤酒企业应该大力发展高档产品。但侯孝海认为这些人根本不懂市场。他告诉记者,高档啤酒的门槛很高,消费群体狭小,市场推广费用高,实际上高档啤酒利润不高。因为各区域市场的消费情况不一样,对高档啤酒的接受程度也不一样,华润雪花会针对各区域市场来调整产品结构,也会逐步加大高档产品的份额,但目前不会特别强调。

  华润创业(华润雪花的大股东)的2006年度业绩报告里也表示,“回顾年度,随著消费者品味提升,集团不断改良大部份地区的产品销售组合,使平均售价较二零零五年轻微上升,弥补了因生产成本上升而导致每千升酒平均成本的上升,令整体毛利率仍能维持稳定。”这反映了华润雪花产品结构调整带来的明显效果。

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并购“驾驶盘”失控?
浅析华润雪花的收购战略

华润雪花的收购战略首先是为华润的布局战略服务的。在战略布局需要的前提下,华润的收购考虑以下因素:1、市场占有率最大化,渠道资源最大化;2、满足150公里销售半径需要;3、速度;4、代价。

我们可以看出,华润收购最先考虑的是市场和渠道资源,最后才考虑代价。这是华润收购战略中最重要的一点,那就是首先要保证华润雪花在收购区域的绝对市场主导地位,保证蘑菇能够长成。行内人一眼就知道,华润收购一个啤酒厂比建设一个啤酒厂要划算得的多。,可以说是好的不得了!不仅收购了一个厂的有形资产,更为重要的是收购了大量的无形资源:一个市场,收购了这个市场所附属的渠道客户、收购了运作市场的人力资源,这是无法用代价衡量的。用正常的竞争手段需要多长时间多少代价能占有一个市场呢?5年、10年、20年都有可能。

华润雪花收购战略的另一个特征就是速度,华润在与其它外资比花钱的速度。因为青岛燕京处于收购的过后的调整期,这个调整期很快会过去,如果青岛和燕京及外资同时加快收购步伐,那么中国啤酒并购将会非常激烈,代价也将更高。华润雪花在12年多一点的时间里从一家企业增加到50余49家企业,每年平均要收购或新建4家企业。而且收购的速度越来越快。如果说在东北和华中的收购是经过一轮轮的市场打压,最后收编的过程,;那么在江浙的收购就显得迫不及待了,没有任何征兆。可见华润的收购思想是“胆子再大一点,步子再快一点”。据有关人士透露:华润雪花要在2010年前实现产销量800---1000万千升吨,。基本相当于中国啤酒市场容量的30%。,也就是说,4年内要再造一个华润。,如果真是这样的话,光靠收编地方武装是不行的,谁会成为下一个目标呢?那华润收购的目标可能不仅是地方武装了,有可能会向啤酒第二集团的大军阀下手了,要再来一两个大手笔,收购两家百万千升吨以上的啤酒集团才行。下一个目标会是谁呢?

华润雪花宣布产销量第一和单品牌销量第一,是一个信号,它标志着中国啤酒第一轮并购已经完成,三巨头和第二集团共同主导中国啤酒市场的局面初步形成,但对中国啤酒市场的大格局没有滑实质性改变。因为在这一轮并购中,第一集团三巨头和第二集团诸强各自跑马圈地,基本上各自都在收编地方武装,啤酒诸强之间并没有开展实质性的竞争。2007—2010年,可以看作是中国啤酒市场的第二轮竞争,这一轮的竞争将会使中国啤酒市场格局彻底改变,一定会分出老大、老二和老三,就像今天世界的政治格局一样。而竞争会更加激烈,可能会发生大军阀之间的会战,演绎更加惊心动魄的啤酒大战。

 

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品牌提升存在“隐疾”?
品牌传播:自设“成长”的瓶颈?

  华润雪花的广告传播与品牌塑造在助力雪花10多年快速成长中功不可没,但并非完美无缺,甚至可以说是瑕瑜并见:

  第一,关于足球代言。在选择与何种体育运动项目结合方面,雪花啤酒存在着问题。早在1998年雪花啤酒进入四川时,华润雪花请来了足球明星杨晨做形象代言人,这是华润雪花首次在央视为其单一啤酒品牌投放广告。华润雪花试图把“畅享成长”与足球放在一起做。然而,从2001年开始中国贬值最快的是什么?是中国的球市。原来的球市产值是100亿,现在锐减到10亿,贬了90%。以前是“爱球及乌”,现在可以说有点“恨球及屋”——品牌传播可以结合足球,但是不要结合中国足球,这样的足球代言对雪花的负面影响显而易见。

  第二,关于“畅想成长”。在品牌塑造上,华润雪花目标是把市场定位在20~35岁的年轻人群身上,配合“雪花啤酒,畅享成长”的广告语迎合这部分消费者的心理需求。然而研究中发现:在一定规模消费群体样本里,“成长”这个概念是属于19岁以下、大学生以下、5岁以上的这个特定层次的群体所独享的。照这样看,莫非雪花只是想把“雪花”啤酒卖给5~19岁的群体?这不是与啤酒主流消费群体背道而驰?其二,单纯地描述“成长”,啤酒作用中的酒精刺激及其豪爽激情是难于表述出来,男性的本性也难于表现;其三,“成长”不具备中高档品牌的色彩,只有类似“社会精英”的“即将成功”才能给消费者带来高档高等的感觉;其四,“成长” 过于空洞,不具备鲜明、强势的文化内涵,也没有明确而坚实的落脚点,让消费者来深化记忆。可见“成长”定位不适宜做全国性品牌,雪花自设了“成长”的瓶颈。

  第三,关于世界杯足球赛广告。2006年度世界杯足球赛期间,雪花啤酒的广告让人看起来有点莫明其妙,复杂难解。里面的台词——“没人赞助我球鞋,我蹦的也不高。但是咱也不简单啊,咱国家赢了我们一样骄傲”。此话很值得推敲,咱国家足球哪赢了?这个广告分明是在说雪花啤酒不是中国货,要么就说明雪花啤酒的广告策划人员都不是中国人。这不是让无法在世界杯中从容角逐的中国人感到反胃?

  第四,关于“非奥运营销”。时下,华润雪花一直在标新立异地推广“非奥运会营销”概念,一时和者甚众。但一些专家不以为然,华润雪花“非奥运会营销”其实是一种“示弱”,为什么青啤、燕京都上了,华润雪花却选择退缩?这不是自己把自己排除在“啤酒三强”之外吗?而相应的华润雪花“长江之源探险活动”却又雷声大雨点小,令人有些雾里看花,不明要义所在。

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