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啤酒步入并购后品牌时代

有人曾经说过,中国啤酒行业已经进入了并购时代。因为自上个世纪90年代中期以后,实力强大的中外酒企就开始掀起以资本为“押金”的“圈地运动”,一遍又一遍的划分着各自的市场版图。时至今日,“并购”俨然已是行业发展的主旋律之一,规模不等的并购行为在业界时有发生,让人“目不暇接”。 然而,在啤酒业声势浩大的并购潮流之下,却是暗涌不断。事实上,在大规模的并购之后,企业都面临品牌整合的问题,企业如若未能有效地处理这个问题,那么其操控在手的资本游戏随时都面临着“崩盘”的危险,例如青岛啤酒就曾有过“并购失控”的惨痛经历,而如今正“扶摇直上”的华润雪花也同样存在着快速扩张后的品牌硬伤。因此,对于啤酒企业而言,持续…

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并购后的“变”与“不变”
变:行业集中度出现大提升

啤酒行业集中度得到了很好地提升,行业龙头效应日渐明显,以资本并购达到以提高规模竞争力来提高企业盈利能力的战略优势日趋明朗。

  资料显示,1988年全国有啤酒生产企业813家,1996年减少为589家,而今天这个数字被“资本并购”改变为500家左右。

  行业集中度的提高,使中国啤酒行业的整体竞争力水平也得到了进一步的提高。从2002年中国啤酒产量居世界啤酒产量第一位开始,中国啤酒业迎来了3年连续高速增长势头,包括产量和利税增长速度。而通过资本并购,使啤酒行业的产能集中度增强的同时,行业龙头企业效应也逐渐表现出来。

  通过资本并购,使本土啤酒企业在规模和资本竞争力方面得到了极大提升,也进一步提高了像“青岛啤酒”、“华润雪花”、“燕京啤酒”、“珠江啤酒”等啤酒企业的市场竞争力,促进了类似“青岛啤酒”、“雪花啤酒”、“燕京啤酒”、“珠江啤酒”等强势啤酒品牌在全国市场或者区域市场的渗透力加强,使啤酒行业的品牌集中都得到了应有的提高。

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并购后的品牌战略模式
全国+区域:迂回曲折的整合策略

  为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌,会不会破坏原有区域品牌?短时期简单的“替换”会不会给予对手机会,或消费者不认可?这中间的矛盾该如何调整?对此,我国啤酒企业普遍采取“先区域品牌,后全国品牌”的推广战略。先把当地的区域品牌整合好,使之成为当地的主导品牌,在此基础上再考虑全国品牌的推广。具体策略采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略,来有效阻击竞争对手,逐渐形成自身品牌的竞争合力。

  全国品牌提供品牌资产,塑造品牌形象,行走高端策略,为现在和将来经营提供保障;区域强势品牌,是企业品牌资产的一部分,把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来,列为区域强势品牌并做强,这是啤酒集团经营的保障,目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位,就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力,像华润四川蓝剑、燕京福建惠泉等,是当地消费者最容易接受的品牌;区域战术品牌一般是中小啤酒品牌,是抵御竞争的有力武器,特别是面对啤酒巨头四处蚕食市场之下,它们是骚扰强敌抢占巩固市场的有效屏障,但区域战术品牌只是短期战略手段。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合,使我国啤酒企业集团有了更强的攻防能力,也是后规模竞争下的我国啤酒品牌一个主流方向与品牌出路。这方面华润啤酒做得较为突出。

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被并购品牌的发展“宿命”
边缘化:区域品牌的发展趋势
 对地方性啤酒品牌来说,被边缘化也不知道是福还是祸。在国内巨头、世界巨头大举并购、互相渗透的行业背景下,许多地方品牌要么被收编,要么在竞争中倒下,自生自灭。但现在,我国年产量20万吨以下的中小啤酒企业还有480多家,占全国啤酒企业总数的96%,总产量占全国的42%,这些为数众多的地方品牌依旧在倔强地苦苦支撑着。他们既没有外资背景,又没有国内大品牌参股,虽然保持着独立的个性,但在技术、资金、品牌上则明显是弱者,在中国啤酒行业日益红火的今天却无法制止自身市场地位边缘化的趋势。

  不可否认,在国内外巨头的夹击下,今后地方品牌的生存环境会更加恶劣,生存空间会进一步萎缩,被边缘化的趋势不可逆转。

  我们在营销咨询服务中,通过为浙江小品牌红石梁、山东烟台啤酒、山东泰山啤酒、广西青岛啤酒等服务,我们始终坚持:没有一个品牌大到不能挑战,也没有一个品牌小到没有优势。攻守之间,以小搏大,以弱胜强的胜算还是有很多成功案例的。正是中国啤酒市场,这种边缘化的现象,更催生了目前400多家啤酒企业独特的生存方式。不得不认为这是中国特色的产物。

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并购后的酒企之“殇”
并购与人才流失相伴
2002年3月,青啤最早实施内部整合,总经理金志国对公司内部进行了大刀阔斧的改革,青啤绝大多数中高层管理职务被调整。据当事人介绍,原有事业部主管几乎全部被换,并购进青啤系的企业,20多家经理变成了新面孔。这在当时引发了非常强烈的企业震动,内部员工、控股资方,包括当地青岛政府对此都非常不悦。这么多岗位遭清洗,金志国认为一切缘于“解决思想统一问题”。

事实上,啤酒行业的并购总是与人才流失相伴而行。闫教授就大胆预言,此次燕啤的内部重组过程中,虽然与青啤相比,在人才整合方面具有不同特色,但其处理结果可能会惊人地相似,也会出现大规模人才流动。

据介绍,燕京的并购主要采取强强合作方式,即被并购企业通常也具有较强的市场实力,并购优势不在于挽救企业,而在于优势互补提高资产回报率。在这样的企业中一般都有自己一套成熟的管理机制和企业文化观,将几家这样的大家伙整合在一起,艰难程度可想而知。

闫教授认为,不同企业因所处的人文环境、经营体制、管理思想等方面的不同,各自的企业文化也存在明显的差异性,两个具有不同企业文化的企业合并时,很可能会因企业文化不同而引起碰撞,这将会产生扩张企业的价值观念、管理思维不能被兼并企业所接受、理解、运用,甚至发生一定程度的对立,使被兼并企业不能按扩张企业的思路发展。在这种情况下,扩张企业为保证自己的发展思路能得以贯彻执行,对被兼并企业的人事调整也就在所难免。

被燕京兼并的惠泉啤酒的一位高层透露,8月,燕京曾派高层对惠泉进行了全方面的管理考察,但至今调整方案都没有出台。而他自己正着手另谋高就,而且已有多家猎头公司开始筹备这些被兼并企业高管的去向。这似乎从一个侧面应验了外界传言的“燕京收惠泉后,高层变动只是时间问题”的说法。
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并购后的“救赎”之路
燕京啤酒并购后的整合模型
“五统一,一独立”原则

  我们上文已经说到,并购是一把“双刃剑”,如果并购后不注重有效整合,就不会得到“公主的吻”的魔力。比如,青岛啤酒曾在彭作义掌舵之时,为了实现做大做强的战略目标,疯狂地用资本运作的方式进行扩张,以致于曾一度负债50亿元。

  相对来说,燕京啤酒对于收购企业的管理是积极而有效的,尤其是在企业管理和技术方面。2001年6月份,燕京啤酒专门成立了外埠企业管理办公室,设立了管理和技术专家组,全面负责外埠企业整体工作。运行一年来,外埠企业的整体状况是良好的。对外埠企业的管理,执行的是“五统一,一独立”的原则:

  统一生产计划和工艺管理;

  统一原材料采购;

  统一市场划分;

  统一商品定价;

  统一商标管理与使用;

  独立经济核算。

  注重管理和技术两方面的整合

  通过输出管理、技术、人才,使外埠企业管理进入规范化运作阶段。根据燕京啤酒于2002年整理的报告显示,燕京啤酒分别从管理和技术方面进行了专注整合:

  1外埠企业的管理

  (1)积极加强外埠企业的产品结构调整,使产品上档次、有水平,提高竞争力和企业经济效益。燕京啤酒包头公司针对不同地区不同消费者分别在包头、呼市、巴盟地区推出10.5度雪鹿爽啤、10.5度新品雪鹿、11度精品雪鹿,并开发了355毫升小瓶高档啤酒。包头分公司2001年1~6月份啤酒产量仅增长1.37%,但利润增长50.76%,很大一部分原因是产品结构调整得好。2002年,襄樊公司坚持以销售北京总部啤酒为龙头,带动襄樊公司中档酒的进店及大众品种的市场开拓,实施了品种结构调整。特别是通过对主目标市场进行品种定位,取得非常好的效果。武汉市场2001年1~6月销售总部酒较上年同期增长52%,襄樊市场销售襄樊公司生产的啤酒比去年同期增长74%,十堰市场销售襄樊公司生产的啤酒较去年同期增长77%。

  (2)按总部要求,燕京啤酒外埠分公司的大宗原料物资实行统一采购,统一调拨,原辅料由分公司各家采购。在具体实施过程中,发现外埠分公司原辅料存在着同质不同价的现象。为了进行有效控制,外部企业管理公司办公室对外埠企业物资采购情况进行了统计比较,发现问题,及时通报有关部门。由于管理到位,大大降低了生产成本。

  (3)节能降耗。啤酒是微利产品,要想赢利,必须进行“开源”和“节流”,二者的含义分别是开拓市场和降低生产成本。一些外埠企业的酒损比总部高出很多,总部是4%,有的分公司是9%。如果降低一个百分点,利润就可以提高100万。有的分公司使用的煤根本不粉碎,炉渣残碳量达到了28%,总部是13%。为了降低成本,总部要求外埠企业要严格控制自己的酒损指标,同时要注意煤、电、水的节约,在技术、经济责任制上加强考核,一定要作好“节流”工作。由于管理得力,各公司的节能降耗工作取得了很大成绩。

  2技术方面

  (1)调整燕京啤酒无名公司工艺。燕京啤酒无名公司原工艺为德国专家制定的高温发酵工艺,酿造出的啤酒高级醇含量高、酯含量高,饮用后有异香并容易上头,消费者对此反应较强烈。为使燕京啤酒无名公司所生产的产品适应消费者的需要并满足燕京啤酒系列产品的风味要求,在2002年年初总部技术人员将燕京菌种带到燕京无名,根据燕京无名生产的实际情况,并结合燕京工艺的要求,对燕京无名的啤酒酿造工艺进行了调整。同时为适应燕京低温发酵工艺,降低糖化麦汁冷却温度,对燕京无名薄板冷却系统进行了改造。燕京无名原有薄板冷却系统在使用燕京工艺后冷却时间长,造成麦汁严重氧化,对啤酒的非生物稳定性和风味稳定性都产生一定影响,通过对薄板系统进行技术改造,使每一锅麦汁冷却时间都在工艺的规定范围之内,这对啤酒的稳定性特别是风味稳定性的提高具有重要作用。

  (2)协助燕京啤酒襄樊公司选购、安装、调试高浓稀释设备。燕京啤酒襄樊公司是外埠企业中产量增幅较大的一个企业,2002年一季度比去年同期产量增加100%,按照这个增产速度,旺季时生产能力将不能满足销售需要。总部经过研究决定使用高浓稀释设备解决生产能力不足的局面,要求技术六处配合设备处协助燕京襄樊选购高浓稀释设备,并到现场协助燕京襄樊制定高浓稀释糖化、发酵工艺,安装、调试高浓稀释设备。经过努力,高浓稀释设备在15天内就安装调试完毕,为弥补燕京襄樊生产能力的不足起到了重要作用。燕京襄樊旺季通过使用高浓稀释设备使燕京襄樊在原有基础上生产能力提高了30%,大大提高了市场占有率。

  (3)协助燕京啤酒赤峰公司解决啤酒保鲜期问题。燕京啤酒赤峰公司的10度、11度啤酒老化味较重,严重影响了成品酒的保鲜期。经过总部技术人员与燕京赤峰技术人员的探讨,认为造成啤酒老化的主要原因是成品酒溶解氧含量较高,确定从原料、操作、设备、工艺管理等方面解决成品酒溶解氧含量高,啤酒保鲜期短的问题。通过调整后现场检测,最终将成品酒溶解氧控制在0.3ppm以下,瓶颈空气控制在2.0mg以下,使啤酒的保鲜期从2个星期左右提高到2个月左右,提高了产品在市场上的竞争力。

  燕京啤酒2002年财报显示,燕京啤酒收购后取得的整体效果是明显的,绝大部分公司都赢利,个别企业虽然没有扭亏,但亏损得到了有效的控制,其中有些企业在兼并后进步显著。一个例子,燕京啤酒湖北襄樊公司,收购时产量只有1万吨,2001年达到5.6万吨,原来税收只有几十万,2001年达到1800多万,利润500万以上。

  此后,燕京啤酒又在江浙、广东、福建、云南、吉林、辽宁、陕西、湖北一带,采取“主动接触,增加了解,沟通感情”的方针,为购并准备第一手材料,与此同时,燕京啤酒更加明确地把固有的“大华北战略”,适时地扩大为“巩固北京市场,扩大华北市场,开发全国市场,进入国际市场”的市场战略。

  并购整合模式

  燕京啤酒的并购整合模式,完全可以用以下二十个字概括。

  择优而进:就是按照五项并购法则进行资本并购,从而使企业达到规模扩张的目的,即能够做大,同时,能够满足进行市场制高点的抢占。

  优势互补:将燕京啤酒的资金、技术、管理、品牌优势与当地企业的市场资源、设备、管理、品牌优势进行互补,从而形成合力。

  管理克隆:将燕京啤酒的经营管理机制、理念、模式、文化等注入到所并购的企业中去。

  品牌整合:在将燕京啤酒大的品牌作旗舰品牌的前提下,能够有效地调整当地的啤酒品牌,实行系列商标和子母商标制。

  市场共融:明确市场定位和市场划分,使市场信息和销售网络能够共享,并统一进行市场形象塑造。

  李福成有个“燕京啤酒‘裂变’式发展模式”的研究论文,获得国家级一等奖。他这篇论文的一个核心内容是:“裂变”式发展式企业发展到一定阶段,并在规模、技术、生产、装备、资金、品牌、管理、赢利能力和文化等核心竞争力的各要素具备以后,根据自己所面临的竞争形势、市场变化,为追逐一定的发展目标所采取的一种快速发展方式。具体方法为通过资产重组、制度创新、文化导入、管理克隆等手段,最终形成以母公司原有品牌为核心的企业快速发展的集团性公司,比如燕京啤酒的快速发展就是这种“裂变”式发展模式的应用。

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