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白酒品牌买断何去何从?

白酒品牌买断之风始于五粮液,亦止于五粮液。 龙头企业引领行业发展,行业人士预测,买断收手成为大势所趋。买断收手,即代表白酒品牌买断这一产销模式终结吗?窃以为不然。当年白酒企业子品牌借买断模式,浩荡上路,盲点虽多,教训虽大,却也不乏成功之例,企业和经销商既尝到了买断后的忧患,也感受了买断所带来的利益,白酒品牌买断犹如一把双刃剑,让厂商们游走在得与失的边缘。既然买断收手不会带来全盘的结束,那么今后的买断之路又该何去何从?

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白酒品牌买断为何收手?
买断经营的六点弊端
 由于受整个行业环境的影响,白酒行业是市场化比较迟的行业,到现在仍然有很多企业行为有行政干预的色彩。由于不了解市场,营销思想及营销手段的落后,直接导致了白酒行业总体效益的下滑。在传统的营销网络中,主要是由经销商来操作市场的,往往是厂家打上一部分广告,然后就交给经销商去做了,反正经销商是拿现钱来进货的,卖得好坏靠你自己了。 

    很多经销商都是在这个行业摸爬滚打十几年的老江湖,很多都是原来的糖酒公司的骨干成员,他们积累了丰富的市场操作的经验,拥有敏锐的市场意识,也积聚了一定的资本实力。他们对于传统的销售机制的利润获得表示不满,他们自己有实力推广产品,也有实力将产品的价格提升一步,所以产生了买断经销权,重新包装产品,甚至买断品牌的需要。 

    对于厂家来说,由于受行政的干预,要确保销量及利税,经常会采取宽通路策略,因此多头出货,价格控制不力的问题也成了厂家的心玻很多的操作方法是饮鸩止渴,但又无可奈何。厂家也希望借助外来的力量,降低运营成本和销售成本,提升销售量,发展区域市常双方在追求利润最大化的共同需求下,一拍即和,厂家将自己利润留够后,将产品和品牌交由经销商去操作。随之而来的除了利润,还凸显了不少弊端。

    弊端一:买断品牌操作和企业长期战略之间的矛盾。 

    由于经销商买断品牌的形式,经销商用全款进货,经营风险很大,而这种经营风险不会因为厂家的部分支持而改变,因此,在操作中,买断品牌的价格虚高,以销售为目的的行为非常严重,无论是销售网络还是销售服务都做不到位,这样直接伤害了厂家的长期利益。一旦一个买断品牌在某一区域推广失败,则该品牌在此区域将很长时间恢复不了元气。
 
    弊端二:经销商目标和厂家目标之间的矛盾 。

    经销商的目标是销量,典型的思考模式是不管黑猫、白猫,能上量赚钱是头等大事。而厂家的目标是区域市场的市场占有率,和品牌在该地区的长期发展。可最后,厂家评价经销商的标准还是销量。 
 
    弊端三:经销商是在吃品牌而不是在树品牌 。

    由于我国的白酒品牌大多采取大品牌家族的方式,即有一个品牌,衍生诸多的产品。如果各产品有明确的市场定位也罢,在加上没有明确的市场定位,造成买断品牌和厂家大品牌下产品的直接冲突。经销商利用厂家大品牌的影响力来达到提升销量的目的。这也可以解释为什么五粮液的买断品牌如此众多。共同的短期行为直接决定了目前白酒品牌的短命。
 
    弊端四:经销商的操作灵感已趋枯竭 。

    经销商开始发现,消费者不象以前一样容易受到广告的拉动,而下线的经销商也不太容易受广告的鼓动了。作为打市场的主要手法之一的广告不太灵光了。由于产品同质化,操作同质化,巨额广告和巨奖促销来拉消费者不现实了,只好通过广告和巨奖来拉动下线进货而完成移库的工作。这些情况造成经销商捞一票就走,产品及品牌的寿命极大缩短。其实经销商也在寻找将产品做长的方法,无奈带着枷锁起舞,难以突破。种种限制决定了经销商为了销量而疲于奔命,也决定了大多数买断品牌成为“广告酒”、“促销酒”的命运。 
 
    弊端五:大多数买断品牌缺乏历史积淀和文化底蕴,谈不上品牌号召力。
 
    买断品牌由于是投机行为占的比例更大,因此在品牌形象塑造上,这些买断商们大多数不愿意做更多的文章。当然,一些成功的品牌通过形象的塑造赢得了市场空间,但是需要资金实力、营销策划和市场资源的支撑。因而,在买断品牌商家心目中,渠道、终端是第一位的,而形象则是次要的。

  弊端六:几乎所有的买断品牌对于未来的发展之路不确定。

    其实买断品牌的商家很清楚,没有生产,没有历史,所有的白酒品牌都是炒作,所有的轰轰烈烈的行为都是投机多于实际,因此,对于买断品牌的发展,大多数企业都讳莫如深,或者一笑而过。

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买断收手≠全盘结束
现有买断品牌仍在继续
白酒行业,几乎所有的大企业都推出过买断品牌的方案,当买断收手成为大势所趋时,那些曾静的买断品牌也将全盘结束吗?
 
买断经营权的“鼎盛”时期,五粮液曾拥有67个品牌200余种规格的酒。而在其他品牌纷纷跟进,和自有品牌造成市场混乱时果断出击。从2001年开始,五粮液公司大刀斩乱麻,对金龙四海春、逍遥醉等近十个品牌进行清理。买断收手初现端倪,到2003年初,五粮液更是果断砍掉38个品牌。但买断并没有全盘结束,五粮液仍然保留了一些品牌,像五粮春、五粮醇和五粮神等,重点培育10个名牌产品。时隔五年,证实五粮液公司当时的决策是正确的,对于延伸太广、混乱的子品牌如果仍不大力整顿,或许就成了五粮液今后前进的包袱。
 
由此预言,买断收手成为大势所趋。笔者认为,买断收手是指买断在大范围上不会出现上个世纪90年代时期的火爆现象,并不表示,买断从此销声匿迹,毕竟买断仍然具备很多优点,比如更好地整合市场资源,并且具备现实可行性。现有的不少买断品牌发展势头依然良好,比如金六福,五粮春等。我们看到,这些做大做强的买断商,开始逐渐延伸业务,放眼于生产流程,金六福不断收购地方酒厂,就是为了在白酒行业拥有更多的话语权。(彭荷)
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盘点买断的成功案例
天下第一卖酒商金六福的买断经营
2006年,是中国白酒业成长最迅速品牌,有着中国第一卖酒商之称的“金六福”诞生10周年。这一年,金六福完成从金六福酒、金六福酒业、金六福企业到华泽集团的品牌裂变和产业蜕变。如果要问这10年,金六福给了中国白酒业最值得学习的是什么?我想,只有一个字,即“变”。
 

白酒业,为什么会有“一年喝倒一个品牌”?或者说“十年活东,十年活西”的说法?我想,问题就出在于思维上的固手和战略上的老化。白酒业的大浪淘沙,略有几分命运的信仰。但是,商业机会永远掌握在善于把持变化的人手中。“金六福”在10年发展过程中,我以为有三个准确把握白酒市场变化所带来的机会。第一,是在由五粮液集团和福建X糖酒公司因率先以OEM方式,而引发的白酒贴牌热,主动找到了营销决定白酒出路的价值链;第二,是借助中国男足首次进入世界杯而引发的中国足球热,巧打体育营销牌,快速积累了金六福的品牌影响力和号召力;第三,是在2005年因“贵州茅台年份酒”引发的“年份酒热”中,以中国白酒大王的领袖地位,快速建立起了进入高档白酒市场的价值链;第四,2007年结伴古越龙山进入黄酒领域,欲抢占快速增长的黄酒市场的优势地位。在OEM时代,金六福以善营销的优势被彻底释放出来。当愈来愈多的OEM商,以传统的产品营销思维和依靠传统的主导渠道优势,获取短期利益时,金六福却敏锐发现未来白酒市场将向品牌化集中这一变化趋势,集中做好“金六福”品牌。当“金六福”与愈来愈多的OEM商一样重新面对OEM大环境的变化(以纯粹产品叫卖,经销商和消费者愈来愈不信任)时,“金六福”却是响当当的著名白酒品牌。2006年,荣耀“”,意味着品牌塑造的成功。就在这时,“金六福”面对白酒业惯有的“三多、一小、一少现状”,以“金六福”为核心组建华泽集团,将未来的业务业态分为四块,即将以销售金六福酒为核心的“金六福销售”,以运作五粮液年份酒为核心的“华致酒业”,以运营湘窖、邵阳大曲、刀郎酒等中低档酒为核心的“金六福投资“和以运营诸如“古越龙山”、“无比古方”等有色酒为核心的“华悦酒业”。

一个简单的广告,在金六福看来,却是如此重大的变化求生存的战略核心。从最初的“好日子离不开开她”到后来的“金六福、奥运福”、“中国人的福酒”、“春节回家、金六福酒”,以及到现在的“我有喜事、金六福酒”,简单的“变”却是对消费者价值的满足。中秋时节,人们心理挂牵的却是家人团届、幸福与和睦。一句“中秋回家,金六福酒“,完全超出了酒本身的意义,以酒为媒,送一壶酒,却是心中无数的感激和祝福。当消费者着实领略和体验到“金六福”的这种情感时,品牌也就自然深入消费者的“心智”。面对不同的消费环境和消费场合,“金六福”总是在消费者不确定性和偶然性的消费选择,做出不同的品牌诉求,不但创新和演绎了品牌的价值,还创造和发掘了品牌的新消费潜力。


当“金六福”在创新和裂变中演化为“华泽集团”时,一个新的商业模式正在形成。即从过去的产品经营模式逐渐向规模化、品牌化的投资商业模式转型。“中国第一卖酒商”,当属华泽集团的企业信念。“华泽”的英文VATS,意指“盛美酒的大桶”。为消费者提供许许多多美酒,将是华泽集团的企业愿景。


金六福,快速把握消费者和消费者市场变化的思维,或许是中国白酒业可以学习和借鉴的东西。


金六福,正以资本、品牌和营销的思维和方法,重新布局未来白酒市场。

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预言:买断回归理性
企业:对内加强管理,对外审核买断商
“他们在吃五粮液。”这是业内人士对当年五粮液买断商的评价,“这些买断商根本不想做什么品牌,只是看到了一个淘金点,于是,都在采取掠夺性的开发策略。”
 
据了解,当年挂着五粮液子品牌的名号,在短期内就能获利,在当时不少买断商是冲着这个短期利益去的。分析原因,无非有两点:首现,买断商的主观意愿问题,买断商只是为了追逐短线利益,并不关心品牌的长期发展,对产品的品牌也漠不关心。其次,也是最根本的原因,在于企业。企业内部管理缺失,据《赢周刊》报道,五粮液在买断商的管理上存在很大漏洞,买断商们就是看中了这个漏洞才打擦边球来发财。例如,在2002年之前,五粮液集团服务公司规定品牌不能打五粮液的标志,于是,许多买断品牌就打擦边球,在酒瓶子上弄一个圆圆的东西,很像五粮液的标志,或者把五粮液标志中的“W”变成“M”。后来集团默许之后,在终端宣传上,许多买断品牌都直接写“五粮液出品”,不标明自己是“五粮液集团服务公司”。可以这么说,只要有赚钱的缝隙,他们就会钻进去。
 
作为白酒龙头企业的五粮液,能有今天的骄人成绩,很大的功劳可以算在发展子品牌上,20余年间,其销售额从1500万元升至156.65亿元,上升1000倍;同时,2002年五粮液尾大不掉状态的源头也来源于此,过多定位重复、市场重复的产品充斥于市场,必然导致自家兄弟间的无序竞争,也导致了消费者认知上的混乱,伤害了五粮液母品牌的形象。
 
所幸五粮液悬崖勒马,才止住了子品牌之痛。对于企业来说,长期建立的品牌信誉是一笔巨大的财富,白酒厂家要严格自律,加强管理,珍惜自己品牌的知名度、美誉度及消费者的忠诚度,同时严格控制买断品牌的数量,避免买断产品的过度、过滥,毕竟酒厂的生产规模有限,盲目的扩充子品牌也使得质量得不到有效的保障。
 
另外对经销商的经销资格进行严格审查,考察经销商的资金、销售渠道(网络)、商业信誉、人员素质等实力,以及经销商对产品的运作策略等。只有当经销商拥有较强的实力,并有清晰、正确的市场运作思路、策略,厂家方可考虑与之合作,实施品牌买断经营,否则合作之后就会发现后患重重,得不偿失。(彭荷)
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