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白酒营销的最大谜面

2008年,一个有意思的现象引起了人们关注。仿佛被放到了一个奇妙的跷跷板上,当苏酒快速增长的时候,徽酒的增长速度明显下滑了。徽酒和苏酒这两个紧邻的白酒板块,堪称中国区域名酒营销竞争最高水平的代表,他们之间的市场争斗堪称白酒营销的教科书,而他们之间的对峙更是中国白酒营销的最大谜面。 在徽酒和苏酒的博弈中,第一轮徽酒全面领先,成就“徽酒营销”在行业中的标杆地位;第二轮苏酒强势崛起,扭转格局,成为新的标杆,甚至出现“徽酒怕营销”的论调。不过,问题也随之产生:徽酒与苏酒板块的此消彼长是如何完成的?与口子窖有一个相似开头的洋河会重走口子窖的老路吗?苏酒会不会像徽酒一样,在短期内遭遇阶段性发展瓶颈?徽酒会突…

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徽酒崛起后遭遇瓶颈
跟风、涨价打出徽派营销
徽酒被神化了。很多人都觉得徽酒有多么了不起,能够将营销做得如此细腻、准确、有创意。事实上,早年的徽酒市场跟其它任何区域市场一样,经历着跟风、苦战、创新,再跟风、苦战的痛苦轮回。从上世纪90年代初到90年代末,徽酒一直陷入其中难以自拔。徽酒营销上取得的成就,是在连续多年创新、跟风的痛苦轮回中一点一滴积累起来的。

上世纪90年代初,徽酒主导产品都集中在10元以下。当时安徽市场上全是光瓶酒,沙河酒厂推出了盒装沙河特曲,卖到20元左右,市场反应良好。于是,当时的安徽双轮酒厂(双轮集团前身)、蚌埠酒厂(皖酒集团的前身)、明光酒厂等纷纷推出20元左右的盒装酒,引起一场大战。

1994年末,佛子岭酒厂(迎驾酒业集团前身)开发出不同档次的迎驾贡酒,其主导产品铁盒四星迎驾贡价格为50-60元,这在当时属于高档产品,跳出了恶性竞争价位段。为销售这款产品,迎驾贡选择合肥,以直销的形式进入餐饮终端(不收进店费),在酒包装内放置打火机,并开启了促销战。这种方法在合肥一战成名,徽酒们再度跟风,促销很快变得必不可少而又令所有企业疲惫不堪。

1998年,多年内战的“两口子”完成合并,口子酒年销售额达到两亿元。随后,口子酒率先采用“盘中盘”模式,推出经典产品更加个性化的三角形加烟灰缸的铁盒“5年口子窖”,价格逾越当时流行的“铁盒四星迎驾”,将价格上推到70-80元档次,实行大力度前置投入(赞助终端,服务员促销,终端买断),强化核心终端控制,销售额出现猛烈增长。正是在徽酒达到辉煌顶点的2000年到2005年之间,终端买断、服务员促销成为终端控制的常态。

长期的市场纠缠,使得每一家企业的利润都会在很短时间内变薄,这种状况逼迫徽酒企业持续不断地对自己的营销进行创新优化,并且寻找一切可能的机会提升价格。他们紧盯着市场、营销组合和管理流程的每一个环节进行改造,最终形成了徽酒凶狠细腻、执行到位的营销风格。1999-2000年前后,安徽白酒集体完成了“蜕变”:品牌整合、产品创新和价格跃升在短期内完成,并且价格推动价值提升,徽酒迎来了发展高峰。

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苏酒进步似当年徽酒
竞争同样导致苏酒进步
从某种意义上来说,苏酒的崛起同样源自于徽酒强大的竞争压力。甚至可以说,如果没有徽酒的围攻,如果没有两个板块力量的长期碰撞,苏酒成长应该不可能如此迅速。
 
徽酒在本区域的快速崛起,聚集了相当的能量,开始向外扩张。至2003年,安徽主流品牌的第二主战场都不约而同地放在了江苏。在板块碰撞的前三年,江苏白酒基本被安徽白酒围困,苏南、苏中市场包括省会城市南京,苏酒都基本撤出主流市场。江苏主流品牌举步维艰,销售额仅停留在3—4亿左右。徽酒强势的竞争,逼迫苏酒进行全面彻底的变革,在碰撞中苏酒学会方法、得到人才、适度创新,实现了从产品到营销模式的全面突破。到2004年底,局面出现转机,以洋河蓝色经典在南京市场的全面发力为标志,苏酒开始了绝地反击。
 
苏酒反击的过程在行业中已经有相当多的报道,在此不再赘述。总结苏酒快速崛起的特点,我们似乎可以这样进行总结:一,高于徽酒的定位;二高于徽酒的品牌塑造能力;三,更坚决的渠道战,甚至给出40—50元的开瓶费;四,足够的差异化和高度聚焦的产品线;五,有效的传播;六,政府的消费倾斜与地缘优势。两个板块的碰撞打出了苏酒新的高度,苏酒在徽酒的基础上实现了价格再次超越,而且正好顺应江苏市场的消费升级。这应该是洋河快速崛起的关键因素之一。
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苏徽启示:占位成就区域白酒
价格占位是营销战略第一要务
定价定天下,是白酒行业的规律。如何确定价格,不是一个简单的营销组合问题,而是关系全盘竞争策略的核心,是营销战略的第一要务。
 
定价的核心目的在于占位。什么叫占位?通过某个品牌下,单一产品及产品线的成功成长,达到品牌价值的再造与扩展,同时有利于更多产品获取未来更大的成长空间,我们把这样的战略性定位,称之为占位。
 
成功占位要符合三个条件:
 
1、能否实现品牌价值的再造和提升?
 
2、自身能否成功成长,独立成为一个成长体系?
 
3、能否为其他产品争取长远成长的战略空间?
 
以口子窖和高炉家为例。2002年,口子窖的第一次涨价,表面上看来是为了保护省外的两个重点市场,实际效果上不仅保护了省外市场的价格体系,同时也巩固了省内市场“价值制高点”的地位。2006年,口子窖的第二次涨价,一方面保护了省外日益权重的销售体系,另一方面通过涨价在省内省外获取更多的“战略空间”:应对节节攀升的渠道成本,获得领袖消费群的价值青睐,更重要的是获取了未来更大的成长空间,带动旗下其他产品的成长。
 
2006年,高炉家邀请陈道明作为代言人。很多人以为这是高炉家为了拓展外部市场的大手笔动作,而实质上,高炉家的意图一方面为了缩短与主竞品牌口子窖的价值差距,另一方面试图通过和谐家酒,获取新的价格段占位,从而创造出未来3-5年的再成长空间。上升20-30元,这是高炉家的期望所在,也是未来获取与口子窖分庭抗礼的机会和空间。
 
为了二三十块钱的价格拉升,聘请身价最高的当红明星之一做形象代言。这对于川酒等品牌强势的板块来说几乎是不可想象的,但这就是摆在徽酒面前的事实。客观地说,20-30元的价格提升,也许是安徽白酒目前品牌力的极限。
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苏徽对峙:区域白酒营销的探索
广告酒时代的兴盛与衰退
1992-1997年,行业内“广告战”盛行,在山东、河南、安徽造就了一批行业“黑马”, 当时的这些黑马,产品线的价格区间基本集中在30-60元/件,以逐级流通为主体的渠道模式操作市场。
 
在这个时间段,市场基本不存在渠道壁垒,产品单一而聚焦。广告战能迅速聚集营销推广中的优势资源:聚集优质网络资源,提高品牌力的势能,通过高知名度,轻松跨越区域,推动产品逐级流动并直接打动消费者。可以说,广告战非常适合当时的营销环境和产品定位,是一种高效率模式,这也是当时的广告战能够成就这么多“黑马”的原因。
 
1998-2000年:市场消费习惯、渠道性质、渠道作用等发生了变化,特别是酒店终端对酒水的推广作用日益突显,经销商与渠道对利润的追求及运作成本也不可同日而语。尤其是媒体对白酒勾兑工艺的误读与传播,消费者对广告炒作的排斥,再加上税收政策的变化等等,造成黑马集体沦陷。“黑马”集体“沦陷”走入低谷,单纯的广告战已失去了昔日的效率!
 
黑马的集体沦陷,单纯依靠广告炒作的营销时代宣告结束。但这并不代表广告战本身不行,只是营销环境和需求发生了变化。之前的广告作用被充分放大,扮演营销各个环节中的主要推动力。当时大力度广告投入所创造的品牌无形资产是难以估量的,也是今天再花百倍的代价也难以达到的。其效力之高,使黑马们忽略了对产品品质的追求,掩盖了产品的严重同质化问题,或者说在这种环境中加速和加剧了产品同质化,甚至掩盖了当时执行力与管理水平低下的状况,严重透支各种要素与资源,“一年喝倒一个品牌”是必然结果。
 
消费习惯的改变催生了渠道变革也催生了营销模式的变革,依托广告实现营销推动,依托流通网络实现市场控制的时代逐渐衰退,成为营销框架中的配角和补充,广告酒流行时代的这个价格段机会,逐渐失去战略机会。
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苏酒悬念:会否步徽酒后尘?
苏酒众多悬念难解
苏酒徽酒的两轮碰撞与对峙,让我们看到竞争的压力是创造品牌快速崛起的土壤。但快速崛起的另一面,则可能是产品和品牌固化,企业快速进入增长瓶颈。苏酒创立了成长的新标杆,但也带来了一系列新的悬念。
 
苏酒的快速崛起会不会令本地市场迅速趋于饱和?一旦江苏市场趋于饱和,在省外市场的快速拓展中,会不会遇到新的瓶颈?
 
江苏省这个价格段的消费群已经形成并且趋于成熟,因此苏酒获得快速发展。但是,省外市场是否也成熟?
 
苏酒正加大力度向外扩张,这种外来的竞争压力,会不会在某个市场催生出高速成长的新竞争对手?
 
苏酒单一产品进军外埠市场,为了克服区域品牌的地缘优势,必须以高于区域主流品牌的价格定位切入市场,以中心城市的争夺为战略核心。但是,中心大城市的争夺无论是渠道盘中盘还是消费者盘中盘都显得效率较低消耗较大,苏酒如何解决资源问题?
苏酒的崛起,得益于南京等中心城市的消费需求变化。消费越成熟的地区,白酒消费越会出现两极分化的现象,而且分化周期越来越短,苏酒将如何应对?
 
众多的悬念难以找到答案,一切都还是未知数。但这些悬念既在苏酒身上存在,也在其它区域的白酒企业身上存在,甚至目前整个白酒行业都应去追寻答案。不管未来如何,我们希望能够通过徽酒板块和苏酒板块的成功找到未来的发展趋势和规律,并引发业内更深层次的营销思考。
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