首页 | 白酒大全 | 食品资讯 | 商务中心 | 视频中心 | 报告 | 糖酒会 | 微博 | English | 资讯通 | 客服中心
获取登录状态...

张海出局的台前幕后

健力宝新的经营宗旨强调:正本清源,诚信守法,稳步发展,全力以赴做大做强主业。这是一个专业的、成熟的企业发展战略,健力宝已迅速摆脱了张海的影响,找到了走向成功的方向。历经多次磨难的健力宝会成为旭日升第二吗?这成为关心健力宝的人们深深的忧虑。毕竟民族饮料企业不多了。

1
新闻事件回放
张海走的很匆忙
8月 25 日,广东健力宝集团举行新闻发布会,健力宝集团执行总裁江达明宣布:健力宝集团董事会已免去张海广东健力宝集团有限公司董事长职务,但保留其董事职务;委派魏小军担任广东健力宝集团有限公司董事长;聘任祝维沙担任公司总裁、叶红汉担任公司运营总裁。
 
 
  8月27日,风云再起,健力宝集团董事会再次向媒体发布严正声明:
 
A、 张海的任何言论和行为都不能代表广东健力宝集团有限公司,他仅仅是董事会成员之一。
 
B、 张海从来都不是健力宝集团的控股股东。
 
C、 企业将秉着对社会负责的精神,继续坚持:正本清源,诚信守法,稳步发展的宗旨;当前工作的重点是全力以赴做大做强主业。
 
 
  据健力宝执行总裁江达明透露,在8 月26日上午召开的广东健力宝集团有限公司董事会上,还正式免去了张海深圳市健力宝足球俱乐部有限公司董事长之职。此前健力宝集团的二级公司都是张海担任董事长,现在张海已经全部卸去这些职务。此外,江达明代表健力宝董事会称,张海所称的“运作团队”并不是健力宝集团内的团队,只是他个人的团队。
 
 
  对于未来的发展,江达明强调,健力宝是一个实业主体,壮大饮料主业才是健力宝改制的根本要求,对与主业关联不大的其它业务将减少投资。
 
 
  据消息灵通人士透露,健力宝的再次严正声明,是对张海在被免职之后接受记者采访所发表言论的回应。这种措词严厉的回应显示出双方关系紧张且微妙。
 
 
  据健力宝内部人士透露,祝维沙出任总裁后,健力宝集团确立了新的十六字的经营宗旨:“正本清源,诚信守法,壮大主业,稳步发展”。在此宗旨上提出了下一步工作重点:加强财务管理,控制投资规模,促进产供销协调发展,优化绩效考核。
 
 
  有关人士指出,健力宝经营宗旨与工作重点的调整意味深长,张海在健力宝两年零八个月的工作基本被否定掉了。
2
张海出局 山雨欲来
业界震惊 但并非始料不及
风云人物张海的突然出局让许多媒体始料不及,也令业界震惊。
 
 
  近日,有多家媒体在文章中表述,经销商问题和销售回款的压力是导致张海下台的直接原因。这确实是个重要原因,但问题远远比想象的复杂。
 
 
  其实,从2002年8月开始,本刊曾先后收到一些经销商对健力宝的投诉。出于对健力宝这样的民族饮料企业的信任和关爱,本刊认为这些投诉也许是健力宝营销体系中的个别现象,因此对此类投诉未予刊登。到2003年底,本刊收到的全国各地经销商对健力宝的投诉骤然增加。2003年底时,《中国经营报》首先刊发了题为《健力宝为什么要“晾”着经销商》的文章,随后全国多家媒体对此均作了报道。报道中反映出的健力宝经销商对健力宝的怨言已超出了一般意义上的纠纷,引起了本刊的高度重视。
 
 
  带着不愿看到曾与我们共同成长的健力宝垮掉的心结,从今年4月中旬开始,本刊派出记者先后调查了杭州、西安、广州、上海、北京、青岛、成都、济南、武汉、沈阳、天津、郑州等地市的健力宝饮料市场,并通过实地采访、电话、邮件、传真等方式与健力宝公司的内部员工及健力宝经销商广泛接触、交流。本刊记者穿透层层迷雾,一步步接近张海主政下的真实健力宝,三易其稿,最终形成了近两万字的调查报告——《健力宝生死劫》。
 
 
  报告写完后,本刊立即传给了健力宝集团,并提请健力宝对文中所反映的问题,特别是经销商问题,予以高度重视。此报告在健力宝中高层引起巨大反响,当时一位健力宝员工曾对本刊记者说:“通过此文,最高层终于了解到了真相,很好!”
 
 
  健力宝郑重承诺对经销商所提出的问题限期解决(特别是对敢于公开自己姓名的经销商)。
 
  紧接着,健力宝展现出了一家有责任感的大公司对社会、对经销商高度负责的精神,专门“再次对此事下文进行限期解决”,“由财务部牵头,由各相关分公司具体执行,对提及的遗留问题进行清理”。
 
 
  健力宝在给本刊的复函中谈道:“……时至7月22日,我司已将您所反映问题初步一一进行了核实,有一部分问题已解决,另外存在一些与事实不相符的部分,正在处理中的部分问题我司已与客户进行了沟通并将限期解决。”
 
 
  从部分经销商主动给本刊打来感谢电话及本刊所做的追踪调查来看,健力宝集团对此事果然言必行,行必果,表现出迥异于往常的高度负责精神和极高的工作效率。
 
 
  同样,出乎本刊意料的是,三十多天之后,健力宝集团董事长兼总裁张海也被罢免。
  而今,张海被罢免;在张海主政期间负责销售工作的蒋兴洲也于三个月之前离职,健力宝“正本清源”,重新回到了“实业主体”的企业定位,决心“全力以赴做大做强主业”,这一切向人们表明:健力宝的张海时代已戛然而止。
 
 
  那么,自2002年初张海入主健力宝以来,张海究竟做了什么样的事情才导致今天的结局?健力宝到底发生了什么样的变化?健力宝经营情况究竟是怎样的?一个又一个的疑问成为人们孜孜追寻的话题。
 
 
  一个时代结束了,盖棺论定,理应水落石出。
3
资本运作 因与果
资本运作并非万能
张海在资本市场上呼风唤雨的印象实在让人“刻骨铭心”,所以当2002年初张海入主健力宝后,人们就对张海做实业的打算充满了怀疑。张海曾公开解释说:“我现在是淡出资本市场,甘做汽水佬。”他说,“资本运作就是一种手段,一个理念,必须依附产业才能发展。我不会总是飘来飘去,要脚踏实地地做事。”
 
 
  但事实上,张海又是如何做的呢?
 
 
  就在张海说了“甘做汽水佬”不到三个月,“技痒”的他又玩起“资本游戏”,健力宝正式入主河南名酒宝丰酒业。张海曾放言要在一年之内将宝丰酒打造成全国白酒行业的知名品牌,第二年就要将宝丰酒的销售额提升到4亿元。今天,宝丰酒的景况就像健力宝执行总裁江达明在宣布张海下课时说的那样:“张海对健力宝的贡献有目共睹。”
 
 
  2002年底,张海收购深圳足球俱乐部后,组建深圳健力宝足球俱乐部,正式介入中国的足球产业,后来又进一步欲收购上海中远和辽宁足球队,形成了国内唯一可与大连实德系相抗衡的健力宝系。
 
 
  就在今年8月26日,著名的财经媒体《21世纪经济报道》还发表了题为《健力宝左右开弓,张海旋风“席卷三城”》的文章,介绍分析张海收购三家上市公司华意压缩、双环科技、西北化工的目的和前景。
 
 
  到目前为止,张海至少还担任着如下几家公司的高层管理职务:东方时代投资公司董事、董事长;方正科技董事;香港康达控股董事长;香港慧德基金董事局主席;浙江国投副董事长;深圳亿众合投资公司法人代表;河南心智实业投资公司法人代表;河南菩提泉农业发展公司法人代表;北京方正实业开发有限公司董事。
 
 
  饮料、白酒、豆瓣酱、足球、化工、压缩机,健力宝在张海的带领下在毫不搭界的行业四处出击,大玩资本运作。
 
 
  据一位知情人士透露,资本运作是需要巨大成本的,在张海的指挥下“造成主业资金相对困难,此次人事调整,就是把资金重新集中到饮料上来”。 
4
“合作伙伴制”=“套钱游戏”?
合作伙伴制营销系统究竟是什么?
张海主持健力宝工作期间,反映最强烈的就是健力宝经销商问题,“拖欠货款严重,经销商抱怨满天飞”,这是当时健力宝经销商问题的写照。健力宝一位离职的高管侯先生说:“张海把资本市场上的套钱手法应用到经销商身上,蒋兴洲搞的所谓‘合作伙伴制’,只不过是迎合张海的意见而已。”
 
 
  本刊曾经收到几十家健力宝经销商的投诉信,反映张海主政蒋兴洲任销售总经理期间健力宝对经销商压款、拖款、压货、乱发货等现象。下面选择刊登一位健力宝四川经销商游先生今年6月给本刊的情况反映,由此可见当时的状况。
 
 
  健力宝2002年改制后,我们做它的XX地区独家总经销,后来它发展了很多商家,现在XX市区就有五家,加上郊县又发展了六家。现在有四家都亏惨了,做死了,我去年也亏了几十万。当时我和健力宝签订的是XX地区的独家代理协议,但它们不顾协议,发展了多家经销商。
 
 
  我现在已经被健力宝套牢了,做也不是,不做也不是。你知道吗?我想“跳楼自杀”都不行!第一个原因是健力宝的任务比较重,回款压力大,每个月你卖三十万,公司要求你打五十万,这样积下来,发的货不能及时消化。健力宝公司投入比较少,所以它用我们的钱来组织货源。它每月都要求你打款,不打款它就发展别的经销商,它也不淘汰你。你不回款它就不帮你卖货,抽走一切分销的力量。这样经销商越做越多,越做越有怨言,越做越反感,市场越做越乱,陷入恶性循环。我们又脱离不出来,因为它压了经销商的货款,上个月还压了我90多万,在XX地区这一块,还有压的钱比我还多的商家。
 
 
  健力宝改制后管理混乱。我们打款过去,却迟迟不能发货,六月份发的是二三月份要的货,导致产品不对路,市场不接受,仓库里压有很多陈货。反正它不管你死活,有货你就慢慢地卖吧,也不可能帮你分销,更不可能退你的钱,随你便吧,你卖也好不卖坏掉也好,你亏损也好,总之不管你的。现在你想“跳楼”也不行,一是因为市场不好,跳货跳不出去;二是如果“跳”那会亏得太多,我们承担不起。
 
 
  这就是健力宝的所谓“合作伙伴制”。
 
 
  健力宝前五大代理商之一的某老总当时告诉记者,这样的事情已司空见惯,他向记者展示了2003年2月到7月,健力宝拖欠他的各种款项达40多笔,总额将近100万元。按正常的结款周期,应该一个季度即可回款。
 
 
  蒋兴洲实行的“合作伙伴制营销系统”,这是一个什么样的营销系统呢?健力宝原销售总监之一的侯先生告诉记者,合作伙伴制就是厂家销售团队和经销商之间进行明确的分工,规定经销商负责打款、仓储、配送,而厂家的销售团队负责把产品销售出去。侯先生认为“合作伙伴制”把厂商双方都拴在一起,让双方共同承担一种责任,厂家帮助经销商健康成长。合作过程中,经销商首先应该承担资金的压力,它必须向厂家打款;经销商需要承担仓储的压力,厂家要向经销商压货;经销商必须承担配送的压力,它必须把产品配送出去。而厂家的驻地销售团队必须承担分销的压力,把产品销售出去,健力宝的业代处就是承担这种职责的机构。业代处不涉及公司对整个货物的监控,它全部的精力就是分销、帮经销商卖货(KA除外)。
 
 
  侯先生说,“合作伙伴制”是一种非常好的工作模式,可惜在实际执行过程中,主要还是经销商在卖货,除了每月去催款,业代处无所事事,在全国许多地方都是这样。侯先生说:“我不认为健力宝会拖欠经销商什么东西,这是我们的业务团队在配合上出现了问题。”
 
 
  而健力宝一位业代程先生说,这种渠道模式就像一种打款游戏,换着花样套经销商的钱。他们以前有个主任常爱说一句话,“没钱了,是吧,那就毙掉吧”,或是“他那点钱经不起折腾,赶紧换人吧”。程说:“合同只是文字游戏,不打款,总有办法把你干掉。”
 
 
  健力宝原销售总监之一的侯先生对“套钱游戏”持正面看法,他说:套钱这是真的,包括第五季上市。做生意就是套钱,关键是人家高手套得着钱,这点应该肯定。当初第五季的经销商是赚了钱的。我曾帮一个经销商一个月赚了三十多万,所以套得经销商很喜欢。问题不在于套钱的对错,而在于我们的销售团队,要帮经销商顺利出货,这才是最核心的问题。
 
  业内一营销人士认为,不管对这种“套钱游戏”对错的争论如何,铁的事实是这种实质上带着资本市场圈钱性质的厂商经销模式严重损害了健力宝和经销商的关系,既伤害了经销商,也伤害了健力宝的市场,最后还造成严重的销售回款问题。
 
5
资金链 “失血”之痛
资金 触到了健力宝的命脉
健力宝一离职高管洛先生说,从2003年7月以来到张海离职,拖欠员工工资的事,比较普遍。
 
 
  健力宝一位员工程先生说,当时拖欠职工的工资以及一应的杂费,在他所在的大区是非常严重的。所以那时很多同仁都不想出差,因为大家心里都已明了,这是一个黑洞,是填不完的!
 
  健力宝一离职员工孟先生投诉,他今年三月底离职,二月、三月的工资奖金共有四千多元没有给他,另外还有四千多元的报销,还有养老保险两千多元没有退,加起来共有一万元左右。
 
 
  今年6月记者曾问健力宝的一位高管梁先生领到工资了没有,这位高管迟疑了一会儿说:“有拖无欠,健力宝没有欠我的工资,但我的工资现在还没有到手。”
 
 
  8月27日的《足球报》在对张海的专访中透露,健力宝足球队好久没有发钱了,张海承认“最近确实出了一点问题,一旦集团的运营改善,集团高层的意见达到统一,我想这个问题很快就可以解决。如果这点小钱解决不了,我个人都可以掏钱搞定。”
 
  有关媒体进一步报道,在健力宝集团长达几个月的银根紧缩之下,俱乐部最困难的时候,账上只有万把块钱。俱乐部的收入只能用来发放俱乐部工作人员的工资,而球队的支出却没有人来填上,球队已经连续四个月没有发放工资,比赛的绝大部分奖金也都只是记在每人心头的数字。
 
  到底是什么原因使健力宝出现资金流问题呢?
 
 
  据知情人士透露说,健力宝近一年来销量下滑过半,七月本是一年中饮料销量最火的月份,但今年七月仅完成了一个亿的量,不及预想的三分之一。你在市场上拿不回钱,怎么不拖欠呢?
 
 
  健力宝原销售总监之一的侯先生曾给记者算了一笔账,他说:“健力宝今年三月份回款只有三千万,四月份只有四千多万,五月份有八千万,六月和七月分别只有一个亿,这可是个旺季啊,去年同期这个数字至少应乘以五,这是个什么概念?目前健力宝赖以生存的就是饮料产业,医药、地产都没有起来,宝丰酒更是百分之百赔钱。”
 
 
  “目前健力宝员工以4000人计算,不包括DSR(编外促销人员),每人每月平均1500元,就有600万工资,再加经理的,经理每月八千到一万,全国有一百多个经理,就是150万,再加高层和总部的工资,每月的工资总共需要1000万;行政费用,一个业代处往少里算每月报15000元,全国按100个来算,就是150万,再加上经理、高管和总部的各种报销,行政费用总共有1000万;每月物流费用一千万,原料最低按30%以上算就有近三千万;以上各项硬开支每月就有6千万,再加上税收啊什么的,如果回款太低张海怎么玩得转啊!”
侯先生说,这就形成恶性循环:员工不能按时领到工资,工作上他就懈怠;他懈怠,经销商就不打款,人家经销商那里压了那么多货,它凭什么给你打款,越不打款,就越玩不转。大家都不愿出差,下线也就没有人去做了。KA的费用也跟不上,KA要不了多久就可能停,就只有靠渠道了,这么大热的天,又拿不到钱,谁愿意去跑?
 
 
  一知情人士尚先生透露,健力宝每年的销售额,相当一部分已被挪用到资本市场,因此造成如今的现金流相当紧张的状况。
 
  一位离职的高管洛先生说,张海他一个盖子不是盖一个杯子,也不是两三个杯子,而是要去盖九个、十个杯子,他本领再高,也盖不过来啊!
 
 
  对于业界传闻的健力宝资金链断裂的猜测,健力宝执行总裁江达明说:“健力宝目前一切运作正常。企业在经营中每天都会碰到各种问题,但决不是资金链的问题。各种猜测我们不会再回应。”
6
健力宝内部 管理缺位
任人唯亲 内部管理一团糟
自称“我不会总是飘来飘去,要脚踏实地地做事”的“资本高手”张海,在全国各大财经媒体频频露面,不断地介入一个又一个的并购事件,而“他的整个内部管理一团糟”。一位知情人士说。
 
 
  任人唯亲,是张海主政时最为内部员工诟病的现象。健力宝一位员工敖先生告诉记者,在健力宝如果没有关系,即使干得再好,奖金可能拿得最少,涨工资排在最后,提升就更没有希望了。而一旦裁员,首当其冲的就是没有关系的人。
 
 
  健力宝以前的一位高管洛先生告诉记者:“2002年后,张海启用蒋兴洲,蒋大力提拔自己人,整个销售系统几乎清一色换成了西安人。”
 
 
  健力宝销售员工敖先生曾告诉记者:“蒋总是个很能干,很讲义气的人,凡是以前跟他干过的人,他都大力提拔。全国15个分公司总经理,就有13个是蒋总提拔的西安人,销售公司总共有7大总监,就有6个是蒋总提拔的嫡系部队。于是乎,西安人提拔西安人,从分公司总经理、到销售经理、主任、主管、业代,最后把不懂销售的自己的兄弟姐妹舅子老表都带进来了,健力宝销售部门全国各地都有西安人。蒋总太讲义气了,这是好事,但也害了蒋总。”
 
 
  健力宝原销售总监侯先生说,蒋兴洲上台后,经理就成了总监、主任就成了经理,当时华南区有80%中层和高层都是西安人,业代处高级主任也在2003年度基本换成西安人,甚至有几个司机(当然也是西安的)都当上了业代处高级主任。
 
 
  健力宝不乏好的创意和好的产品,也有好的营销策略,但如果在那样一种任人唯亲的土壤里,任何好的政策都会走样,种下的是“龙种”,收获的却是“跳蚤”。
 
 
  健力宝原销售总监之一的侯先生说,健力宝这种情况比较可怕。其实,每个企业都有这种情况,但像健力宝这样突出,就危险了。一个团队如果是1000个人,有200个人做那种溜须拍马的事情,这个团队还是可以成长的。但如果有800个人那样做,只有200个人在做正事,这个企业就危险了。
 
 
  监管不力导致张海主政时期下属贪污腐败现象严重。健力宝一位高管洛先生说:“做店招、贪编外人员工资等等黑钱行为,那就多啦!哪个经销商窜货,大罚一通,吃钱啦!甚至有很多经销商投诉,他根本没有窜货,是有人把产品拉两车到别的区域。说你窜你就是,开出的罚单好几万。这种现象在中山、广州太多了。”
 
 
  健力宝原销售总监侯先生说,单“品牌旗舰店”这一项工程就存在严重的贪污和浪费。每家店的装修费用是3600元,但是,你可以去实地看一看那类装修,它的总共费用究竟是多少,那剩下的钱到哪里去了?做一个店招,在广州报价27元/平方米,实际做下来十多元就搞定了。
 
 
  健力宝内部员工曹先生曾说,DSR的工资就很好贪,多报两个就行了,一个编外工资600元或800元,贪起来很爽的,这个太普遍了。还有一个情况,业代去报账,比如报的是三千,主任说只能报一千五,但实际上是全报了的,业代不知道,那剩下的一千五百元就被主任黑了。
 
 
  健力宝原销售总监侯先生说,越往下走,贪污越厉害,因为下面的财务人员都是由经理或主任招的,所以这一级的财务人员很容易被摆平。侯先生说:“贪,肯定是有的,但我不知道有多少,我也没有办法找到证据。”
 
 
  侯先生说,蒋总从合作伙伴制到品牌旗舰店,都非常成功,但他最大的问题,就是给下面的权力太大,他对自己的手下又过分地信任,导致了一系列问题。举例来说,你不会给自己的手下很多钱,但是他可以向他手下的经销商借钱,然后以点数来偿还,应该给经销商的返点实际上没有给到经销商手里。这就是整个团队的腐败所在。但是蒋总可能不知道。
 
  在如此的工作环境和文化氛围下,“张海时代”健力宝的整个运作系统出现严重的低效和浪费。一位健力宝的离职员工陈先生讲述了他的故事:
 
 
  对于健力宝的效率,我是太有感触了。公司说做店招,要求在两天之内必须要找到200多家店,我们全体出动,冒着大雨在外面求着人家让店主做牌子,当时给店主说是一个月就给做好,所以人家就把其他竞品的店招都给推掉了。这下可好,这一等就是半年!可到了要做的时候,又强行砍掉一半不做了,简直让我们把客户都得罪光了,人家都说再也不想跟我们打交道了。还有,任何一个厂家都是在本地做,又快又省钱,就是健力宝,我们在大北方,布面却在广东印刷,再千里迢迢的运过来,有些改动还得随时上报。
 
 
  卸任后的张海自言,最终还是发觉自己更适合更喜欢股市,“工商、税务都不用管,每天对着电脑就行了,不喜欢做管理。”
 
 
  “早知如此,何必当初。”一位知情人士说。
 
7
实业不是资本游戏
实业和资本的区别在哪里?
健力宝原高管洛先生对记者说,对健力宝来说,2002年初张海的入主,无异于饮鸩止渴。张掌舵的两年零八个月里,宝丰酒项目不见起色,“第五季”广告打遍大江南北,就是打不开市场,“爆果汽”昙花一现,A8和茶饮只是炒作了一阵。而“健力宝”的传统强势领域碳酸饮料,除需直面可口可乐、百事可乐的冲击外,更受到康师傅、统一等强势非碳酸饮料企业的有力冲击。张海没有给健力宝带来预期的希望,反而把健力宝带到了奇险的深渊。
 
 
  但是,也有业界人士认为,张海并不是一无是处。张海入主后,启动的第一个品牌——第五季,通过新概念的塑造,让“第五季”成为中国饮料界的一大亮点;随后,张海又推出首款黑色包装的“爆果汽”,这些创意性、叛逆性的思路,为饮料界注入了新的元素。最近,张海频频在全国布点,也为健力宝后期的“做强主业”埋下了伏笔。但是,玩惯了“资本”的人,很难有耐心来等待“品牌”的成熟,因此健力宝需要的是管理型人才,而不是张海式的资本大鳄。
 
 
  洛先生说,资本运作和实业不一样,资本可以短期暴富,而实业不行,实业是做长线、做品牌。资本是没有品牌的,它游来游去,哪怕几千亿。但是实业的品牌价值是一点一滴的积累起来的,是可以长久地存在的,是可以创造持久的价值的。这一点做资本的人看不懂,也可能他看懂了但摆脱不了做资本的习性。所以他用品牌来短期获利,所以他们的手法很“炫”,包括广告、包装上。短期内引起关注,为资本运作服务。而没有考虑到整个品牌的知名度和美誉度,尤其是美誉度才是品牌长生不老的基础。用很“炫”的手法,可以提高知名度,但不能提高甚至有损美誉度。资本运作和品牌运作是不一样的,资本高手做品牌,危险!透支企业资源,透支员工智慧和热情。它不是去做好企业,而是把企业当作透支的工具,所以才会一发不可收拾。
 
 
  洛先生说,用玩资本的手法去玩实业,很可能把实业玩死。
 
相关新闻
大声说出您的想法和观点

暂时没有评论![我要评论]

关于糖酒快讯 -  联系方式 -  招聘信息 -  服务项目 -  网站地图 -  手机客户端 -  白酒大全
新闻报料热线:028-66000120   广告服务热线:028-86062288   90天使会会员热线:028-86062266   90天使会沙龙咨询热线:028-86065777
投搞邮箱:xinshipin2015@163.com     投诉咨询热线:028-86061166     投诉邮箱:tangjkx@sina.com
成都九石电子商务有限公司 版权所有   中华人民共和国增值电信业务经营许可证 川B2-20050271  蜀ICP备09003944号