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企业自建渠道出路何在?

不断有超市倒闭的背后是供应商与零售商之间矛盾的爆发。当供零矛盾不断升级,当渠道差异化正成为企业决胜市场的关键时,不进行渠道改革企业就没有未来。怎么改?自建渠道是一条出路。到哪里建?到社区去!

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社区商业成“香饽饽”
供零矛盾催生新业态

供零矛盾向二三级城市蔓延,并且有愈演愈烈之势。在生死线上挣扎的超市面对政府出台的种种监管政策变换着下有对策的花招;有传相当一部分经销商牵扯到高利贷债务之中,联合抵抗、组织起来请愿,甚至有了自己的宣传小报,停货1个月作为抵抗------各种在超市中进进出出的产品出现了断流,一些经销商逃离本行业,生产企业的货款打着水漂——此通路并不通畅。

有实力直接与零售商打交道的生产企业也都多少受伤,不少在其他渠道进行战略布局者加速了自建渠道的步伐。在已经有了的先驱中,一些在坚守等待春天;一些成为先烈。

自建渠道中,谁可能成为胜者?供零矛盾下加速的业态变局中,催生了什么新的繁荣业态?

 

同事家的小区里,伊利和蒙牛这两个对头分别开了家专营自己品牌产品的不大的店面,周围的一些餐馆开了业又关张,两大乳业巨头的小店面还算过得去,走量最多的产品还是牛奶。

 

双汇集团也早在两年前确立了到北京开连锁店的战略,主要销售生鲜肉。选址就在一些社区边上,但与伊利、蒙牛不同,双汇走的是便利店的形式,兼营蔬菜和一些日常用品。

 

“中国企业不具有通路,肯定受制于人”。一位食品生产企业高层表示。如果没有全面的零售系统,完全依赖于零售企业,会在产业价值链上缺失很大一部分,但对于很多企业而言,建立完善的零售系统又不现实。所以不少企业选择两条腿走路,不放弃零售商,但同时发展自营店的渠道,在一些大型的商超开始表现出对社区开店的兴趣的时候,部分打算多条腿走路的生产性企业已经将社区纳入了自己的版图。

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适合在社区发展的特点
什么产品可以在社区开店

尽管旗下拥有王致和、六必居等北京老字号企业的二商集团秘而不宣,其打算在社区开店的消息还是不胫而走。

所有居民生活所需产品都可以到社区开自营店吗?

杭州社区内小有名气的一个店是“东北大特产”,专卖东北大米、大豆、黑木耳等,短时间内已经由一家店开到十几家。渠道专家尚阳认为,企业产品特征(第一位),区域市场特征(应对区域市场的市场需求),自身综合能力(区域控制能力和人才)决定了是否适合在社区开自营店。二商集团的想法——在社区开个酱菜店,尚阳觉得挺有特色,又为消费者提供便利,只要综合方面能控制,投入产出能盈利,则能够开下去。但也有业内人士觉得,单纯酱菜、日常调味品的走量不足以支撑一个社区店面。

 

选择做双汇还是蒙牛?是做专卖店还是经销多种品牌的零售商?

 

开专卖店的前提是产品的品类一定要丰富,专卖店主要作用在于品牌传播,兼具销售功能。对于品牌忠诚度低的产品,消费者大多习惯在卖场比较中随机购买。

 

有人质疑TCL自建专营店幸福树的根据,就是消费者购买家电的习惯——喜欢到有多种选择的卖场去选购,而其现在的专卖店形式更多的是一种品牌展示作用,真正的走量并不大。当记者致电TCL询问时,其对记者的一切疑问不置可否,称还在发展变化中,不方便发言。

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怎样保障社区走量
餐零结合保证走量

“以前渠道是成本,现在各行业都在考虑如何把它转化成利润。”派力营销高级咨询顾问洪磊说,“厂商与零售商都在向产业链的两端发展,一体化的趋势日益明显。”而厂商自建销售渠道在中国却是迫于现实的无奈选择。利润空间越来越少,厂家尝试着在渠道中挤出利润。在广阔的三四级市场,大型卖场现在没有能力把渠道做得更深,厂商如果想拓宽市场也必须自己建渠道。洪磊认为TCL正是看准这样的市场机会,与在广大郊县市场的经销商合作,创建自己的家电连锁品牌“幸福树”。

但到社区开店,客流总体就是社区居民,这样的客流能否支撑起一个店面?

草原兴发的一个思路是:餐饮零售结合在一起,绿食店做零售,也在超市和农贸市场有店中店,和做餐饮的绿鸟火锅、涮园店联合。涮园店也相应增加内容,延长营业时间,增加零售,提供餐饮平台和零售平台,也向其他酒店供货。

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厂家自建渠道须谨慎
渠道之争困扰社区开店

伊利、蒙牛们的进场使得周边的小卖店几乎不进两个企业的货了,不过平时这也只是一部分生意,所以还不足以影响生计。

娃哈哈就没那么幸运,其社区开店并不成功,尚阳认为是贪图全国版图,而没有在某个区域精耕细作;另有一种观点则是——娃哈哈作为饮料业渠道建立的一个典范,其经销商的忠诚度、业绩等形成的力量,使新的自营店在与旧渠道的冲突中败北,从战略选择上,厂商渠道创新的目的无非是把渠道变短、变深、增强控制力、增加利润空间。在渠道创新的时候,厂商往往会遇到与原有渠道相冲突的情况。这就产生了新旧渠道之争。

最激烈的冲突是垂直冲突,即产业链上下游厂商与经销商、零售商之间的冲突;其次是多渠道冲突,指在同一地区,不同渠道商之间的冲突;再有是水平冲突,指不同地区销售商之间的冲突,一般表现为蹿货。网游公司以前采用分销商销售点卡,但今年网游公司改变了销售渠道,增加了网吧销售渠道。这就同时产生了垂直冲突和多渠道冲突,网吧销售对消费者产生了直接的拦截,也对原有渠道商利益产生拦截。

 

如果在原有城市中创新渠道,必然触及既有利益的渠道商,最佳的情况是,厂家有新的品类出厂,这时的渠道大可以创新去做,不会和原有渠道产生冲突。以手机为例,几年前,国际品牌的手机销售总不如国内手机销售的好,洪磊认为主要原因在于国际品牌采用中心城市全国代理制,而国内手机采用省级代理。在国际手机厂商渠道转型时,为了避免与自身原有渠道的冲突,决定原有型号手机仍采用原渠道体系,新出产手机则变更为区域代理。不同产品运用不同的分销渠道,产生了很好的效果。

 

洪磊提出了解决新旧渠道冲突的两条通用原则:一是可以通过参股的方式,允许你的主要渠道商参股你的新渠道,来分享你的利益。或反向参股,厂商入股主要渠道商,这样成为有股权关系的企业,就渠道商对新渠道的敏感度自然会降低。

 

而当旧有渠道商非常强大,现阶段没有可能以这种方式解决时,厂商可以采用利益补偿方式,在短期内使矛盾不致激化。

 

前进策略咨询顾问李国良认为:“看一个厂商的渠道创新是否成功,实际上就是看它是否有有效的激励机制,平衡各方利益。” 厂商是一个小齿轮,经销商是一个大齿轮,激励机制就是连接它们的润滑油,有了它两个齿轮将咬合得更顺畅,发挥更大的力量。以前奇瑞的QQ、东方之子、风云、奇云都在同一渠道销售,各家4S店经销商竞争的相当惨烈,为了化解这种多渠道冲突,今年奇瑞采用品牌代理制,一个区域内只允许一家4S店经销奇瑞的一种品牌比如QQ,这样分产品操作,避免了恶性竞争,也突出了工作重点。但这样并不是说其他4S店就不能销售QQ了,而是要求其他店销售也必须从这家店进货。奇瑞是国内较早采用这种经销模式的,奇瑞用合作取代了竞争,在上个月的销售排行中,奇瑞仅次于上海大众排名第二。

 

洪磊最后判断说:“厂商的渠道创新并不会对业态产生很大影响,也不会改变大型专业连锁终端的发展方向,只是企业之间利益平衡模式发生了变化,厂商与零售商将更紧密地联结在一起。”

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