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痛定思痛:中国白酒沉思录

为什么同为“四大名酒”,如今的企业规模和市场状况有着巨大的差异?为什么同样是推高端白酒有人大获成功有人却酿成苦酒?为什么面对危机有的企业能平安度过,甚至化危机为良机,有的企业却付出了惨痛的代价?白酒业竞争已白热化,任何不当举措都可能给企业带来巨大灾难。本网特推出该专题,从产品、品牌、营销、管理等多方面分析部分企业失败的原因,愿其他企业能引以为戒,从而促进行业良性发展。

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错失机遇篇
泸州老窖错失白酒业发展良机

编者按:企业发展,应该在不断总结经验教训中前行。白酒业竞争已白热化,任何不当举措都可能给企业带来巨大灾难,部分企业已为此付出了惨痛代价。为避免其它企业重蹈覆辙,促进白酒行业健康发展,糖酒快讯网特推出“白酒沉思录”系列报道,集中展示教训,探讨营销策略,促进良性发展。

下文论述了泸州老窖是如何错过发展机遇,导致其和原本同在一条起跑线上的五粮液之间的差距越来越大的,希望能给部分盲目多元化的企业提个醒。

泸州老窖和五粮液同属四川酒类制造企业,其主导白酒产品都是国家的知名品牌,也同时都是浓香型白酒的代表。在上世纪90年代初,白酒业发展迅速,白酒企业都获得了巨额收益。丰厚的利润自然给白酒业迅速扩张提供了资本。于是,究竟是坚持主业发展还是向多行业领域扩张,成了各大白酒企业决策的焦点。上世纪90年代,泸州老窖曾斥巨资试图进入商业、金融、矿业、房地产等行业,但都无功而返。

泸州老窖的企业所有权和经营机制改造比较早。1994年成功上市后,在同行业的竞争中,泸州老窖处于优势地位。根据五粮液和泸州老窖的总资产对比和净利润对比,我们发现:在1997年之前,泸州老窖的总资产大于五粮液,两者的净利润相差不大。但是,1998年以后,五粮液处于明显的领先优势,而泸州老窖却困难重重,泸州老窖与五粮液之间的业绩差距越来越大。

泸州老窖将上市的募集资金约1.2个亿中的60%投入到了与其白酒主业以外的行业中,放弃2500吨曲酒扩建工程,转而投资4401.6万元与泸州市城建开发公司海南公司、香港佳裕酒业发展合资兴建"三亚会坤大酒店"、投资1062万元在深圳开办"泸州老窖美食娱乐城"、投资1000万元组建"泸州老窖生物工程有限公司"、投资154万美元与香港兆峰创建(海外)有限公司、泸州市乡镇企业局等单位兴建中外合资兆峰陶瓷(泸州)有限公司等等。

1994-1998年间,泸州老窖投出的巨额资金获得的累计投资收益仅有281万,其中1998年(跨行业长期股权投资共计1.1亿元)竟然亏损72万元。这期间泸州老窖的营业成本的变化幅度远超过营业收入的变化幅度。泸州老窖大笔宝贵的发展资金没能用到主业白酒的改扩建上,没能形成产量和质量的竞争优势,品牌建设和产品推广等经营活动也受到了严重影响。到1998年白酒市场供大于求时,泸州老窖原有的竞争优势已经被严重削弱。

1998年作为一座分水岭,是五粮液最为成功的一年,同时也是泸州老窖放弃跨行业多元化战略的一年。净资产收益率体现公司的综合实力,1998年泸州老窖净资产收益率大幅下降。泸州老窖董事会在1998年报中提出改变经营策略,重新把主要力量放到主业白酒上来。公司将1997年配股所获得资金,用于新建制曲车间、酿酒10000吨项目首期3000吨工程及配套工程、收购兼并酒类生产及相关企业的生产经营性资产三个项目。2003年把2002年配股所募集资金29552万元用于年产2.2万吨高纯度基酒建设工程等十个主业相关工程,并借助国窖1573、泸州老窖特曲等产品希望获得更多的市场份额。

回归主业的泸州老窖近年主推的高档品牌国窖1573在2003年市场反映良好,预计2004年将会有更好的收益。但是,最近几年泸州老窖发展的艰难证明了由于多元化的发展策略而错失的黄金发展机遇是难以挽回的。

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品牌错位篇
“国窖1573”广告创意受到质疑

有很长一段时间,在电视和写字楼的液晶屏里经常看到泸州老窖的高端酒——“国窖1573”的广告。这则广告运用了对比的手法,罗列出看到的历史,听到的历史,最后引申出你能品尝的历史433年——国窖1573!整篇广告一气呵成,无论是从整个的广告背景色彩的处理,还是从广告文案的精炼,还是配音的效果方面,对于泸州老窖和“国窖1573”酒的品牌表现,都算是一则不错的广告。

随着时间慢慢品位这则广告,反复观赏,再三揣摩,感觉如果从白酒产品主要的卖点诉求却很难称的上成功。而且从效果上来讲也并未起到提升泸州老窖品牌档次的作用,因此尽管内容不错,以目的为标杆衡量,却是一则失败的广告。

众所周知,在高档酒中,茅台和五粮液是领导品牌。泸州老窖虽然在销量方面也处于白酒市场中的第一阵营,但是跟包括剑南春在内的其他一类品牌相比,在不少人的印象中却明显感觉差一个档次。这应该是泸州老窖公司推出“国窖1573”酒提升自身品牌形象的最初的想法。

对于白酒来讲,发酵的工序非常重要,而发酵池又决定发酵的直接效果。五粮液号称拥有600年历史的发酵池,泸州老窖公司强调自己的发酵池有433年的时间,其实等于变相的承认了自己不如五粮液公司的历史悠久,因此从广告的效果上来讲其实讲了不如不讲,品牌宣传不宣传对于品牌的提升意义很小,只是简单的把自己与一些低端品牌划清了界限,但是与五粮液和剑南春两个品牌之间的距离仍然没有明显拉近,因此从这一点上评介广告提升品牌形象的目的没有达到。

其实初看这则广告,一开始很难分不清楚433年到底是说“国窖1573”酒的历史还是其他什么,因为放在右下脚的“泸州老窖酵池兴建”的一行小字如果不仔细去留意,根本看不清楚。因此本身这则广告的创意存在着先天诉求核心不明确的问题。或者设计者对于让受众得到什么信息心里没底。既想让受众知道泸州老窖公司拥有433年的酵池,但是又想给受众造成一种印象:“国窖1573”酒是差不多有433年的历史!还有一种解释,就是受众都误解了广告策划人的创意的初衷了!

这样就产生一个问题,如果说诉求的是让消费者了解“国窖1573”酒433年的历史,相信很多人打死都不信,因为5年陈,10年陈,甚至20年陈,相信很多好酒之徒都能接受,甚至热衷品尝。根据消费者调查,从心理上讲对于超过20年的酒估计很多人已经没有兴趣再去品尝了。因为要么变质要么已经融入了杂质,根本不能再喝了,这跟过夜的开水或者茶水不能喝应该是同样的道理。但是观看这则广告,询问很多人的结果是大部分人都异口同声的说是酒的历史了。而且这个酒的品牌恰恰是“国窖1573”的名字!所以,混淆视听的效果确实达到了。

记得2年前看到这则广告的时候,广告的配音是431年,05年则改成了432年,到了06年则名正言顺成了433年!相信到了08年会成了435年。这样,一则电视广告简单的改变配音就可以一直无限期使用到永远,拍摄这么一段广告是非常划算的一次投入。但是效果呢?却很难说了。

所以,对于发酵池的历史很多的白酒品牌没有作为一个重点进行诉求,因为其实这很难说的清楚的!你是300年,别人的可能是400年,你说你是500年,又有谁真的确认呢?这样就陷入了纠缠不清的乱局,所以,包括茅台和五粮液没有选择把发酵池作为品牌传播的重点是有道理的。理性的消费者一般不会简单的在你的发酵池和口感方面建立必然联系。这样看来,泸州老窖一再强调自己发酵池的433年的历史其实是不妥当的,这是这则广告的败笔。

白酒最重要的是要赋予它本身一定的文化。其实白酒象香烟一样,没有哪一家的香烟会说自己有多少年的历史,最终要归根到口味和承载的文化,文化需要历史的沉淀,但是仅仅有历史,却未必必然有文化!小糊涂仙强调了中庸做人的哲学,而金六福则突出了中国传统文化中的美好向往和平安吉祥的祝愿,但是对于“国窖1573”酒的广告,这两点好象都难以感受到。因此从白酒的诉求核心价值来分析,这则广告同样是不成功的。

当然,“国酒1573”的广告成功的一点是突出了拥有433年的“老窖”的悠久的历史,但是却没有形成足够的文化沉淀,我想这是在品牌方面泸州老窖弱于茅台、五粮液和剑南春的地方。“国酒1573”虽然突出了400多年发酵池的历史,但是由于对诉求重点的取舍处理的不果断,从最初的想法上看,究竟是想重点强调酒还是发酵池?或者两者希望兼得,但是在实际传播中又无法把握的能够达到两全其美的境界,从而造成了品牌传播效果的弱化!

3
营销误区篇
徽酒,不会调情,哪来高潮?

徽酒质量怎样?由于害怕得罪人,权威部门没有给出标准答案,但从市场反馈看,和川酒站成一排,至少不会冒虚汗。徽酒营销如何?似乎肯定者居多,稳重、踏实、扎实,而且据说还是白酒的成功营销方式——贿赂营销的创始者和发扬光大者。那么,徽酒在全国市场的地位如何呢?说到这里,酒劲就开始上脸了,拉出来也是黑压压一大片,徽酒却居然没有一个“大哥”(全国性品牌)——虽然古井贡曾是八大名酒之一,但祖国的大好河山它似乎从来没走完过,如今绯闻缠身,更没有能力出远门了;皖酒王在广东人气很旺,高炉家、口子窖等在江苏也能使蛮劲,但它们至多只能算区域市场的一个“点长”……

身板(质量)结实,头脑(营销)灵活,按道理,这样的小伙子到哪儿都讨人喜欢。可为什么徽酒就只能窝在村子里日出而作,日落日息,好不容易出门,也仅仅是去旁边的村子会一下“老相好”,难道他们就不知道,翻过一座山,那边风景独好吗?他们不敢出远门,或者出不了远门的根本原因是什么呢?
  
  有几个现象值得我们思考:
  现象一:几年前笔者在一个酒类行业媒体做编辑部主任时,一个广东朋友告诉笔者,皖酒王在广东一年要卖几个亿,笔者当时的反映是:very very吃惊——这一方面说明笔者孤陋寡闻,另一方面也反映了徽酒的个性:不事张扬。
  现象二:大家不妨统计一下,中央电视台以及酒类广告“超级”多的湖南卫视上,有没有徽酒广告?有多少徽酒广告?(这恐怕不是有没有能力投放广告那么简单的问题。)
  现象三:大家充分搜索一下记忆的老仓库,看看在我们的记忆中,除了这次古井贡的绯闻外,还看到过多少有关徽酒的新闻报道?或者再直接点,媒体的朋友可以尝试和徽酒企业联系一下,看有几个会接受你的采访?
  ……

  徽酒不喜欢广告——他们认为市场需要扎实耕耘,决胜在终端,潜意识觉得广告耗钱;徽酒不愿意推广——他们的成功案例习惯内部消化,在其他企业都在策划、创造推广由头时,他们却有意“销毁证据”;徽酒不贪大求全——他们认为市场应该一个一个慢慢做,压根儿就排斥用已经成功的区域市场去辐射、影响即将要做的其它市场。
  
  ——多么朴实的想法、做法!
  
  在他们看来,认准一个区域市场,就应该埋头苦干,事前不需要“预热”,完事也用不着“善后”,整个就是对待已经结婚30年的老婆的态度——干活保质保量,细节全部省掉。他们认为,如此踏实的工作作风,老伴一定非常满意,却压根儿就没想过,如果适当调一下情——加上“预热”和“善后”,把工作当成一个系统来完成,会带来更大的快乐——这也不怪他们,因为,他们虽然也经常快乐着,但从来就没有享受过真正的“高潮”。

  因为没有“大哥”,徽酒不敢出门太远。

  因为不懂调情,徽酒一直很“灰”。

  徽酒要发展,必须学会调情。不信今天就试试,工夫再细腻点,其它的笔者不敢说,至少,第二天的饭桌上,一定会悄悄多出几个好菜,而且,她还会抿着耐看的,久违的旧版微笑使劲给你夹菜……  (刘七八)

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管理缺位篇
经营管理积弊阻碍古井发展

在这里讨论企业的经营管理,是一个沉重的话题。就像喝酒一样,对于30元的酒与300元的酒,你不一定知道哪瓶酒更好、好在哪里,但你一定能分清哪瓶酒的口感更差;一个企业的管理有多好,我们不一定说得准,但是一个企业的管理有多糟,几乎人人都能从中发现问题。

王效金服务古井20年,对于企业的经营管理自然有着深刻而独到的理解,不然他不至于带领古井集团发展到41亿元的资产规模。不过,对于大多数国有企业而言,经营管理的问题往往是经营机制的问题,而机制问题的解决又往往受制于企业的体制问题。王效金就在古井遇到了这样的问题。

早在 1995年9月,王效金就对外公布了“古井的五大失误”:一是人才培养与使用上的失误;二是投资失误;三是管理失误;四是决策失误;五是在“管住管好”与“放开搞活”问题上存在失误。

应该说,王效金此时总结出的古井五大失误,字字都是一针见血,抓住了当时企业经营管理的“要穴”——体制弊端。倘若解决得当,古井的发展当是另一番局面。不过正如管理学大师彼得·德鲁克说的,“管理从根本上讲,意味着用智慧代替鲁莽,用知识代替习惯与传统,用合作代替强制”。王效金把这五大失误公之于众,下了很大的勇气和决心,但纠正这些失误,就必须面对瞬息变化的市场和体制束缚之间的矛盾,这显然更需要智慧。

那么,10年前出现的这些失误,古井是否都纠正过来了呢?

在管理上,古井最近几年的运营费用一直居高不下,这是古井利润偏低很重要的一个原因。直到去年,王效金才提出必须推行“全面预算管理”,从各方面降低成本。

在投资上,直到现在古井还在上马一些与主业关联不大的项目,比如投资8005.99万元上马小麦深加工项目,声称“该深加工项目将年产超精粉、特一粉、特二粉等各种面粉近6万吨,谷朊粉1万吨、酒精3万吨、副产品麸皮2万吨、小麦DGS饲料3万吨”。

在市场运作上,古井也比同行慢半拍。五粮液早在三年前就提出要从“大批发转向终端精耕”;茅台两年前就提出了“批发与终端协调发展”的理念;而剑南春在终端上的谋略已被业内所公认。即便和古井同处安徽的口子窖、高炉家、皖酒王等二线名酒,在终端操作上也先于古井。而古井于2003年才从传统的大流通转到终端运作上来。

这样看来,古井在管理上已是积弊难返,其在管理上所暴露出的错综复杂的矛盾和问题,是“剪不断、理还乱”,一环套一环:决策失误——管理不到位——企业缺少活力——用人失察——投资失利。

总的来说,古井的迷失并在某个次要的点上,而是在企业生存的基础层面上的迷失。一个企业要做到基业长青,社会责任、战略规划与经营管理,三者缺一不可。对任何一个方面有所疏忽,都将影响到企业的良性发展。这应是古井迷失对我们最重要的启示。

附录:古井贡2000年~2004年主要经营数据一览表(单位:万元)


记者手记

管理学认为,一个企业和组织,重大的挑战5年左右一定会遇到一次。不同的企业会遇到不同的挑战,但是从理论上来看,这种挑战无外乎社会责任、战略和管理这三个方面,其他的问题大致都可以归咎到战术层面。从这三个方面来检视我们的食品企业,它们大多处于“亚健康”状态。这对我们赖以生存的食品行业来说,不是一件笑得起来的事情。

在本文中,古井是一个案例,但又不仅仅是一个案例。其实,古井的问题不应该全算在王效金一个人头上,毕竟很多东西不是个人的问题。从本质上讲,国有企业的体制问题不解决,任何人要想使企业长青都是不可能的。王效金能够让古井集团发展到41亿元的资产规模,应该说功不可没。而在古井的改制上,王效金也可谓殚精竭虑。他说,“古井的改制要对得起员工,对得起管理层,对得起社会各界,对得起政府;要合情、合理、合法”。改制成了王效金的一块心病,也可能“是一个终身遗憾”。

但是体制问题并不能成为一种托词。我们剖析古井的迷失的意义也就在于此——通过一个企业存在的现实问题来反思一个行业在健康上所体现出来的严峻状况。事实上,我们已经可以看出,像古井这样在社会责任、战略规划、经营管理方面迷失方向,是目前许多企业都存在的普遍问题。从这个意义上讲,整个食品行业都处于一种“亚健康”状态。而从古井身上,我们或许就看到了这种“亚健康”的本质所在。

我们不仅关注一个行业的现状,我们更关注它的未来。在写作此文的过程中,笔者研读了《管理学——构建竞争优势》、《公司战略计划》等方面的著作,并四易其稿。这对笔者来说,是一次难得的学习,也是一次机会,一次检视我们作为一名记者,到底应该怎样去服务这个行业的机会。在此过程中,笔者由衷地感受到,只有深入行业和企业,多调查、多学习、多思考,我们的文章才能避免“停留在表面上”,才能真正地“担当行业道义,洞察市场先机”。

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